Biuro przeżywa etap gwałtownego, twórczego wzrostu

Zespoły sprzedaży WeWork dzielą się tym, czego aktualnie potrzebują firmy — i kreatywnymi sposobami, w jakie to uzyskują

WeWork Javier Prado Este 476 w Limie, Peru. Fot. WeWork

Dla wielu firm przygotowujących się do powrotu do biura to, czego chcą i potrzebują od przestrzeni do pracy wygląda nieco inaczej niż to, czego wymagały one w przeszłości. Wiele firm poszukuje elastycznych warunków najmu, łatwo skalowalnych powierzchni biurowych oraz projektu, który zachwyca i zwiększa lojalność ich pracowników. Dlatego zwracają się do WeWork w poszukiwaniu hybrydowych rozwiązań typu „hub-and-spoke”, z których znana jest firma WeWork. 

Według pracowników zespołów sprzedażowych WeWork w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii wiele firm, z którymi rozmawiają i z którymi współpracują, również szuka wartościowych porad i kreatywności w podejściu do powrotu do biura. Dla niektórych firm szczególnie ważne jest jeszcze większe oparcie się na opcji WeWork All Access, która umożliwia pracownikom wybór biura, w którym będzie najwygodniej im pracować. Innym przedsiębiorstwom chodzi o konfigurację przestrzeni i jak najlepsze zorganizowanie życie biurowego — tak, aby ulepszyć i zoptymalizować przypadkowe spotkania towarzyskie i swobodną współpracę, których brakuje w domowym biurze.

Rozmawialiśmy z czterema pracownikami zespołu sprzedaży WeWork, aby dowiedzieć się, jak nowe potrzeby biurowe pobudzają znajdowanie kreatywnych rozwiązań.

Rozmawiacie z klientami – jakie są ich obawy i potrzeby, gdy przygotowują się do powrotu do biura?

Kali Cardoza, dyrektor ds. sprzedaży portfelowej, Chicago: Mam wrażenie że znacznie częściej działamy jako konsultanci. Firmy, które przychodzą do nas, mówią: „Nie mamy pojęcia, jak w bezpieczny sposób myśleć o sprowadzaniu ludzi z powrotem do naszego biura. Czy możesz nam powiedzieć, co robią inne firmy i co myślą o tworzeniu i projektowaniu przestrzeni?” Wdrożyliśmy nasz pomysł, czyli centrum współpracy, przewidując bardzo różne stopnie zagęszczenia pracowników w biurze. Przemyśleliśmy środki ostrożności oraz to, jak często zespoły pracowników przychodzą do biura oraz czego mogą potrzebować, kiedy się już w nim znajdą. Często dzielę się historiami o tym, co inni klienci myślą o powrocie do biur, ponieważ firmy naprawdę zwracają się do nas, aby dobrze przemyśleć standardy dotyczące przestrzeni do pracy w sposób, w jaki nie robiły tego wcześniej.

Blaze Silberman, dyrektor ds. klientów korporacyjnych, w WeWork Salesforce Tower w San Francisco. Fotografie dzięki uprzejmości naszych rozmówców.

Blaze Silberman, dyrektor ds. klientów korporacyjnych, San Francisco: Obrazowo mówiąc: każdy stoi przy basenie, ale dopiero zanurzają w nim stopy. Nikt jeszcze nie wskakuje do wody. Jest presja ze strony kierownictwa, aby ściągnąć ludzi do biura, jest presja ze strony niektórych pracowników, którzy chcą gdzieś iść do pracy, ale nikt nie chce wrócić do tego, co było wcześniej. Właśnie w tym miejscu toczą się nasze rozmowy: Tematy dotyczące nieruchomości dzieją się pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą. Liderzy biznesu zaczynają do nas przychodzić z powodu chęci większej elastyczności. I wreszcie, teraz bardziej niż kiedykolwiek ludzie chcą fajniejszej przestrzeni biurowej. Wszyscy pracują zdalnie, ale chcą mieć to miejsce, do którego naprawdę miło się wchodzi, z kawą, kombuchą, tarasem na dachu. Myślę, że to jest ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

Czy możesz podzielić się przykładami niektórych rozwiązań dla klientów, nad którymi pracujesz, a także strategii, które projektujesz? 

Silberman: Dla jednej firmy z branży fintech, z którą współpracujemy, priorytet pracy zdalnej oznacza również, że chcą mieć zawsze dostęp do biura dla wszystkich swoich pracowników. Nadal jednak chcą dowiedzieć się, jak mogą współpracować bez przebywania w biurze. Dlatego opracowaliśmy hybrydową, wielokierunkową strategię. Pracujemy nad pięcioma – dziesięcioma mniejszymi biurami i zamierzamy zbudować dla nich centra współpracy. Dostarczamy setki przepustek WeWork All Access, dzięki czemu tworzymy strategię, w której wszyscy pracownicy na całym świecie mają dostęp do setek lokalizacji WeWork. A kiedy potrzebują dedykowanej przestrzeni do właściwej współpracy, uzyskują ją.

Andre Nunes Pedro, dyrektor portfela, Londyn: Znana drużyna sportowa miała umowę najmu dzierżawy 560 metrów kwadratowych biura w Londynie, która właśnie wygasała. Zmagali się również z przyciąganiem odpowiednich talentów i utrzymaniem ich młodego personelu w firmie. W końcu przenieśli się do WeWork z powodu [designu oraz] dużego szumu po otwarciu naszego budynku, a my byliśmy w stanie dać im pewność, że ich pracownicy będą zadowoleni i uda się ich zatrzymać na dłużej w firmie. W tym partnerstwie zamierzamy również zawrzeć umowę barterową; zamierzamy wydawać u nich pieniądze na reklamę i stać się globalnym partnerem [zespołu] ze wspólnym marketingiem i sprzedażą biletów. To przykład umowy, która wykraczała poza wąsko pojmowaną przestrzeń biurową; była to sytuacja korzystna dla obu stron.

Eric Benvenuti, dyrektor zarządzający portfelem, Boston: Z firmą konsultingową zawarliśmy umowę, w ramach której od poniedziałku do czwartku zarezerwowali ponad 2300 metrów kwadratowych. Następnie przyznaliśmy im wystarczającą ilość kredytów na sale konferencyjne, aby mogli zarezerwować wszystkie sale piętro niżej. Kiedy w każdy piątek wszyscy ich konsultanci wracają do biura, umieszczają ich na 3700 metrach kwadratowych, aby zapewnić tej grupie pracowników odpowiednią przestrzeń. Posiadamy więc tę umiejętność bycia naprawdę kreatywnym w całym naszym portfolio, ponieważ nie oferujemy tylko jednego budynku.

Co jest takiego unikalnego w Twoim regionie, jeśli chodzi o sposób, w jaki firmy wracają do pracy w biurze oraz ich potrzeby? 

Benvenuti: W Bostonie od wielu lat stosuje się okres najmu na pięć lub więcej lat; żaden tradycyjny właściciel budynku nie wynajmie Ci biura tylko na rok. Wiele z tych grup klientów przychodzi do nas i mówi: „Chcę umowę na dziewięć miesięcy” lub „Chcę umowę na 15 miesięcy”. To trochę bardziej strategiczne podejście niż zdecydowanie się na podnajem, gdzie najczęściej dostaje się ofertę typu: „To jest dwuletni podnajem, bierzesz go albo idziesz sobie gdzie indziej”. Możemy być bardziej elastyczni, aby dostosować ofertę do ich konkretnych potrzeb, a także dokonać pewnych modyfikacji, których nie zapewni żaden podnajem.

Kali Cardoza, dyrektor sprzedaży portfelowej w  WeWork 220 N Green St  w Chicago.

Silberman: Jesteśmy w samym środku zamieszania [zmiennych warunków pandemii], więc testowanie nowych rynków oraz elastyczność są kluczem do tego wszystkiego. Na Zachodnim Wybrzeżu wiele firm mówi: „Nie wrócimy teraz do biur, nie jesteśmy jeszcze pewni tego, co będziemy dalej robić. Po prostu gramy na zwłokę.”

Cardoza: Środkowy Zachód był tradycyjnie bardziej rynkiem coworkingowym niż inne rynki, na których znajdują się biura korporacyjne. To było interesujące, ponieważ myślę, że niektóre z rynków drugo- i trzeciorzędnych – jak Minneapolis, Detroit i Columbus – powróciły do biur nieco wcześniej niż Chicago. Po części dzieje się tak dlatego, że wiele osób próbuje wydostać się z domów i potrzebuje miejsca do pracy. Teraz widzimy również użytkowników korporacyjnych wchodzących na rynki Środkowego Zachodu; na przykład właśnie podpisaliśmy umowę z dużą firmą konsultingową w Detroit w sprawie najmu całego piętra.

Wiele firm przyjmuje obecnie hybrydowy model pracy. Ile tego widzisz we własnych umowach? Dlaczego jest to tak atrakcyjny model?

Cardoza: Jesteśmy świadkami coraz większej ilości wymagań, które często brzmią tak: „Nie będziemy wymagać od zespołu, aby w pełni powrócił do biura, ale są ludzie, którzy chcą przychodzić codziennie do pracy, są również ludzie, którzy chcą przychodzić dwa lub trzy razy w tygodniu. Niektóre spotkania i zespoły wymagają pewnego stopnia osobistej współpracy, więc chcemy mieć możliwość przychodzenia na warsztaty przez kilka godzin w tygodniu”. To taki sposób wykorzystania biura, który kiedyś chcieliśmy móc udostępnić klientom — lecz stał się on teraz rzeczywistością.

Andre Nunes Pedro, dyrektor portfolio w  WeWork 30 Churchill Place  w Londynie.

Silberman: Myślę, że warto wspomnieć o bardziej taktycznym sposobie myślenia tych firm o budżetach. W jednym przypadku [firma] dokonuje bardzo dużej zmiany: 77.000 pracowników chodziło do biura przez pięć dni w tygodniu, następnie przeszło na 100% pracę zdalną, a teraz, od września, będą pracować przez trzy dni w biurze i dwa dni poza nim. Dzięki WeWork mogą teraz zaoszczędzić pieniądze na 15-letnim wynajmie prawie 9300 metrów kwadratowych biura, podpisać dwuletnią umowę i zrezygnować z robienia takich rzeczy, jak remonty i ulepszenia budynków. 

Nie chcą stracić tego budżetu. Zamiast tego myślą tak: „Zrobimy to, koncentrując się bardziej na pracownikach i ich doświadczeniach w pracy niż na samej przestrzeni”. Nasza przestrzeń spełnia wszystkie wymogi klientów: doskonale nadajemy się do coworkingu, ale każdy klient korporacyjny, którego mamy, dostosowuje swoje przestrzenie razem z nami.

Pedro: Myślę, że każdy próbuje rozwiązać problem niepewności. Ostatecznie [naszą praca] polega na byciu elastycznym i jak najbardziej pomocnym, mając na uwadze wiele różnych opcji, ponieważ w rzeczywistości nikt nie wie, co będzie się działo za chwilę . Wszyscy mówią o centrach współpracy, zmniejszaniu zagęszczenia , zwiększaniu zagęszczenia, większej przestrzeni, mniejszej przestrzeni. Widzimy duży nacisk na współpracę oraz możliwość przenoszenia się A my jesteśmy tutaj, aby uczynić portfel nieruchomości naszych klientów jak najbardziej elastycznym. Robimy to lepiej niż ktokolwiek inny.

Anna Dimond jest pisarką, redaktorką i twórcą treści mieszkającą w Los Angeles i Cape Cod w stanie Massachusetts. Zajmuje się turystyką, kulturą, biznesem i polityką pisząc między innymi dla The Washington Post , ESPN oraz marki Red Bull.

Zastanawiasz się nad zmianą przestrzeni do pracy?

Czy ten artykuł był przydatny?
Kategoria
Pracownicy
Tagi
DUżE FIRMY I KORPORACJE
ELASTYCZNA PRZESTRZEń
STRATEGIA DOTYCZąCA NIERUCHOMOśCI