Как гибридная модель удовлетворяет потребность в большей гибкости рабочего пространства

Дальновидные компании настраивают свои команды на успех с помощью гибридной модели

Пандемия COVID-19 скоро закончится, и компании по всему миру уже задумываются, как будет выглядеть рабочее место после нее. Год работы из дома показал, что удаленный формат вовсе не влияет на производительность, а большинство сотрудников хотят большей свободы выбора, где и когда им работать даже после пандемии. Чтобы удовлетворить этот повышенный спрос на более гибкое рабочее пространство, прогрессивные компании думают о будущем, в котором гибридные рабочие места — это данность, а время, когда сотрудники были прикованы к своим рабочим местам, уже прошло безвозвратно

Модель гибридного рабочего пространства предполагает, что сотрудники сами выбирают, где проводить рабочее время. Рабочие пространства могут включать в себя центральные офисы, небольшие региональные офисы, места для совместной работы, такие как WeWork, сторонние пространства, такие как кафе, или дом. Несмотря на то, что каждая гибридная модель будет выглядеть по-разному в зависимости от конкретных потребностей компании, общая идея одинакова: будущее рабочего места гибкое. 

Компания WeWork недавно собрала четырех экспертов в области корпоративной собственности, чтобы обсудить, как создаются офисы будущего, на первом в этом году Саммите по инновациям WeWork.К модератору Тому Осмонду, главному операционному директору кадровой службы WeWork, присоединились руководители CBRE, Cushman & Wakefield, Willis Towers Watson и Okta. Смотрите панель по запросу здесь

На панели обсуждались преимущества гибридных моделей рабочих мест, общие проблемы, а также то, как гибкость стала выходом из неопределенности современного рабочего места. Вот некоторые из основных моментов обсуждения. 

WeWork: Что такое стратегия гибридного рабочего пространства? 

Рэйчел Казанова, старший управляющий директор по инновациям на рабочем месте, Cushman & Wakefield: Гибридная модель — это все, что связывает всех, кто находится дома, и всех в офисе, и, кстати, всех кого не было в офисе [до пандемии]. Мы стали воплощать то, о чем организации думали последние 10 лет. Мы живем во времена больших перемен. Гибридная модель — лучший вариант для нынешней ситуации. Мы не можем все вернуться в офис. Мы еще не достигли той точки, когда [пандемия COVID-19] уже позади, так что наращивание темпов роста потребует времени. 

Армен Вартанян, старший вице-президент по глобальным услугам на рабочем месте, Okta: К 2025 году большую часть сотрудников будут составлять миллениалы. Поколение Z только начинает работать. Их предпочтения существенно отличаются от старших поколений. Если задуматься, в основной степени они завязаны на гибкости

На самом деле гибридная модель — это старая добрая идея давать людям то, чего они хотят. Дело не в том, чтобы прийти в офис и пробыть там Х дней. Кто-то может прийти в офис на несколько часов… или работать из Starbucks. Рабочая среда теперь больше не просто офис, а скорее экосистема рабочих мест. 

Кристель Брон, лидер практики Agile в Америке, CBRE: Если задуматься о временном цикле, в течение которого организация переосмысливает и модифицирует свое рабочее место, это, вероятно, происходит раз в 10 или 15 лет. Если посмотреть на сообщество провайдеров гибких услуг, они создают новое пространство чуть ли ни каждый день. Они изучают, изменяют и продолжают улучшать пространство. Способность адаптации рабочих пространств к желаниям людей увеличилась в несколько раз с тех пор, как появились рабочие пространства для коворкинга, такие как WeWork. 

Как следует применять эту модель? Нужно начать с физического пространства или с финансовой стороны? 

Казанова: У всех по-разному. Мы советуем нашим клиентам, несмотря на все сложности, пытаться делать и просчитывать. Прошлая модель не работает. Раньше нам казалось, что это лучшее решение. Исторически сложилось так, что даже оценка после заполнения относилась к следующему проекту, а не к исправлению того, что было сделано неправильно. 

Наши программы изменений будут работать, только если мы будем прислушиваться к тому, что говорят нам люди. Было время, когда мы говорили людям, что они должны делать, сейчас это уже не сработает. Важно думать об этом как о цикле непрерывного совершенствования. Мы должны сначала попробовать гибридную модель, а в процессе уже все станет понятно. 

Вартанян: За последний год произошел существенный сдвиг, если раньше 30% сотрудников компании работали удаленно, то сейчас мы приняли на работу 60% персонала на рынках, где у нас нет офисов физически. Мы сделали это, чтобы понять, влияет ли наличие офиса на привлечение талантливый сотрудников. Теперь у нас будет меньше людей на рынках, где у нас есть офисы. Мы делаем упор на гибкость, чтобы сотрудникам не нужно было приходить в офис каждый день. Загрузка будет снижаться.

Нам нужно думать не только о финансах. Подумайте об опыте сотрудников на рабочем месте. У вас есть все это пространство, но как оно будет выглядеть лишь с половиной команды в офисе? Это мертвое пространство. В такой среде вряд ли кто-то захочет работать. 

В головном офисе WeWork царит воодушевление и энергия, которые привлекают людей в офис. Они хотят попасть в пространство, которое невозможно воспроизвести в домашней обстановке. [При сокращении объема использования] более крупные региональные кампусы не оправданы. Мы хотим начать инвестировать в более мелкие офисы, чтобы создать сеть офисов, которые будут ближе месту проживания сотрудников.

Брон: Мы также наблюдаем использование решений по запросу. Я хочу, чтобы моя сеть рабочих пространств была не просто офисом или пространством для совместной работы. Я хочу, чтобы это была целостная сеть. Я хочу, чтобы люди могли забронировать место одним кликом на телефоне так же, как мы можем забронировать Uber и решить: «Куда я пойду сегодня? Где мои коллеги? Нам есть смысл встретиться?» Это гораздо более плавный процесс использования собственности. 

Цифровые технологии и возможности бронирования сыграют ключевую роль во всем этом. Если теперь сотрудники являются потребителями, и мы будем относиться к ним как к таковым, нам придется действительно начать измерять их поведение, понимать, чего они хотят, и адаптироваться к этому. 

Казанова: Если мы этого не сделаем, количество вакансий вырастет. Потребительское мышление — это, когда ты не можешь найти свободное место, если тебе сложно просыпаться рано, чтобы занять место в спортзале, наступает усталость и хочется от всего отказаться. И показатели использования офисов будут снижаться случайным образом. 

Просто [крайне] необходимо взглянуть на проблему со стороны клиента. Как проще всего войти в систему? Мне все равно, какой у меня номер места. Я не хочу вычислять, где моя команда. Продумайте все сами и помогите мне просто спокойно заняться своей работой. Сегодня это непростая задача. 

Что вы думаете обо всех этих тенденциях и изменениях? Как добиться одобрения руководства и лояльности сотрудников?

Вартанян: Время, когда сотрудники начнут массово возвращаться, будет иметь решающее значение. Я считаю, что система даст сбой, если знакомство с новым форматом пройдет ужасно. Люди будут требовать прежних условий работы, потому что там они чувствовали себя более органично. 

Технологии играют в этом важную роль. Мы инвестируем в мобильные приложения, чтобы помочь сотрудникам легко ориентироваться, и иметь возможность бронировать свои ресурсы. Я вижу это следующим образом: каждое утро сотрудник смотрит, кто сегодня в офисе, и [затем] решает, следует ли приходить. 

Смотрите панель по запросу здесь

Дж. Агрело — независимый журналист из Чикаго.

Хотите получить рабочее пространство? Свяжитесь с нами.
Была ли эта статья полезной?
thumbs-up thumbs-down