Возвращение в офис: как это происходит в WeWork

Мы изучили внутренние данные и модернизировали наши пространства для обеспечения комфортного взаимодействия друг с другом

Поскольку пандемия длится уже восьмой месяц, перед многими компаниями стоит вопрос не о том, стоит ли возвращать сотрудников в офис, а когда их вернуть, и, что более важно, как это сделать грамотно. Некоторые компании из нашего окружения с удивлением узнают, что многие сотрудники WeWork вернулись в офисы с конца июня. Таким образом, WeWork стала одной из первых крупных компаний, чьи сотрудники возвращаются в рабочие пространства.  

Мы подходим к решению этой сложной проблемы с особой ответственностью, пытаясь найти баланс между безопасностью, производительностью, логистикой и желаниями сотрудников. После того, как нам предложили поделиться нашим опытом и наработками с широкой аудиторией, мы решили внедрить это в наших офисах в Нью-Йорке. В этой статье мы решили сфокусироваться на Нью-Йорке, так как это был один из самых сложных случаев, а описать различные подходы, которые мы использовали в каждом регионе мира, в одной статье мы бы просто не смогли.

Как мы собрали рабочую группу

В течение первых 8-10 недель самоизоляции в Нью-Йорке и Нью-Джерси мы были среди тех, кто обрадовался и и даже почувствовал облегчение, перейдя на удаленную работу. Однако через два месяца мы начали понимать, что несмотря на все положительные отзывы сотрудников о работе из дома и появляющиеся в прессе публикации о конце работы в офисе, нам необходимо начать планировать возвращение к «новой норме», когда мы могли бы в какой-то мере безопасно вернуться в офис.

Мы нашли более десятка исследований, свидетельствующих о том, что длительная работа на дому оказывает негативное влияние на людей. Например, 56 процентов людей сообщают о повышенном беспокойстве (Forbes), 32 процента людей больше отвлекаются (Upwork) и 45 процентов сотрудников сообщили, что они менее продуктивны при работе из дома (Eagle Hill Consulting). И действительно, согласно опросу WeWork и brightspot strategy, 90 процентов людей сообщили, что хотят вернуться в офис хотя бы на один день в неделю.

Кроме того, очевидно, что помимо общего воздействия на экономику существуют серьезные негативные последствия для компаний. Более половины сотрудников (55 процентов) теперь чувствуют себя менее связанными со своими компаниями (Morning Consult), а почти 60 процентов — со своими коллегами. В апреле 2020 года компания McKinsey пришла к выводу, что работающие вместе команды быстрее находят общий язык и принимают более эффективные решения. Экономист из Стэнфордского университета Николас Блум подтвердил мысль, которую мы уже слышали от многих компаний: «Я боюсь, что невозможность офисных встреч приведет к спаду инноваций. Новые идеи, которые мы теряем сегодня, могут проявиться в виде снижения количества новых товаров в 2021 году, что замедлит долгосрочный рост». 

Мы собрали кросс-функциональную группу (да, в Zoom) и проводили ежедневные совещания почти три месяца. Кроме отдела кадров, где мы работаем, здесь были представители из отдела недвижимости, безопасности, технологий, коммуникаций и эксплуатации. Мы часто общались с должностными лицами, начали изучать поведение наших сотрудников и наработки других компаний. 

Мы решили обратиться к нашим аналитикам, работа которых непосредственно связана с вопросами управления персоналом, и попросить их изучить поведение наших сотрудников, чтобы решить, как вернуться к работе безопасно и эффективно. Мы использовали разные подходы в зависимости от географического региона, различных обстоятельств, нормативных актов и размера нашей базы сотрудников. 

Что показали наши внутренние исследования

Наше внутреннее исследование подтвердило, что изолированные сотрудники испытывали большую тревожность и к какой-то степени работали менее эффективно. Страдало межфункциональное взаимодействие, пока сотрудники работали из дома. Для получения этих выводов было проанализировано более миллиарда данных, включая метаданные электронных писем, сообщений Slack, заявок Jira, приглашений в календаре и собраний Zoom как до, так и во время пандемии. (Эти данные не включали личную информацию, только метаданные, такие как поля «Кому», «От» и «Дата».) 

Для начала мы хотели узнать, как долго люди работали: данные показали, что в среднем более 6000 наших сотрудников работали одинаковое количество часов.  

Помимо анализа метаданных, мы опросили сотрудников, чтобы узнать, как они себя чувствуют во время работы из дома и на начальных этапах возвращения на рабочее место. Шестьдесят процентов наших сотрудников чувствовали себя в большей изоляции, работая дома. Некоторые также заявили о снижении продуктивности и эффективности, о чем свидетельствует увеличение на 250 процентов среднего числа участников звонков Zoom. Звонки Zoom неэффективны. В исследованиях также говорится об усталости от Zoom, которая может возникнуть после многочасовых видеоконференций, а они в свою очередь истощают умственную деятельность.

WeWork 85 Broad в Нью-Йорке, штат Нью-Йорк. Фотографии предоставлены WeWork.

Мы обнаружили, что уровень взаимодействия руководства с непосредственными подчиненными вырос в период работы из дома, особенно на встречах один на один

Нас особенно интересовали аспекты совместной работы и инноваций, поскольку и то, и другое занимает центральное место в корпоративной культуре и бизнесе. Мы были удивлены, узнав, что общее количество взаимодействий между сотрудниками не уменьшилось, как мы изначально ожидали. Однако данные ясно показали, что сфера инноваций пострадала: хотя уровень взаимодействий не изменился, так называемые «слабые связи» — взаимодействия между сотрудниками с разными функциональными обязанностями и из разных регионов — снизились почти на 50%. Сотрудники ограничивались своими функциями в своих регионах и пытались просто выполнить основные повседневные задачи, меньше общаясь с другими командами.  

Поскольку наша культура, бизнес и продукты основаны на инновациях, эти результаты подчеркнули необходимость разработки плана возвращения в офис. 

Подготовка наших объектов

Прежде всего, мы должны были убедиться, что наши помещения безопасны и соответствуют требованиям государственных органов. К счастью, наши отделы по проектированию и дизайну проделали потрясающую работу как с помещениями для сотрудников, так и со всеми коммерческими пространствам, которые мы предоставляем нашим резидентам. Их стратегия заключалась в следующем: 1) ввести социальное дистанцирование в офисе, 2) модернизировать наши существующие пространства и 3) утвердить новые протоколы

Для организации социального дистанцирования в офисах, мы уменьшили вместимость переговорных, комнат для совместной работы, вестибюлей и лифтов. Мы отметили каждое рабочее место зеленой точкой, чтобы сотрудники знали, где они могут работать на безопасном расстоянии друг от друга. Мы установили множество указателей во всех зонах общего пользования, которые призывают людей соблюдать социальное дистанцирование. В коридорах и на лестницах разрешено движение в одну сторону, чтобы минимизировать контакт из-за узких мест и тесного взаимодействия

Для наших зданий мы приобрели и разложили повсюду средства индивидуальной защиты (СИЗ), диспенсеры для салфеток и УФ-дезинфицирующие средства для мобильных телефонов, а также повысили качество воздуха за счет более длительного периода работы ОВК, учащенного обслуживания фильтров и датчиков качества воздуха. Что касается новых протоколов, мы ввели правило ношения масок, проверки температуры и политику чистого рабочего места, согласно которым запрещено оставлять личные вещи на работе. 

Возвращение сотрудников в офис

Во время подготовки наших зданий мы также изучали, как лучше всего вернуть людей в офис так, чтобы они чувствовали себя в максимальной безопасности. Рассмотрев множество вариантов и поговорив с нашим высшим руководством и сотрудниками, мы в конечном счете выбрали трехэтапную стратегию:

  • Этап A: сотрудники возвращаются в любое из 100 с лишним зданий WeWork в Нью-Йорке с 25-процентной загрузкой в четыре волны, продолжительностью в одну неделю, по 25 процентов сотрудников в каждой волне
  • Этап Б: сотрудники возвращаются на назначенные места в один из наших четырех головных офисов в Нью-Йорке с 50-процентной загрузкой
  • Этап В: разные команды разрабатывают с другими коллегами свое расписание и совмещают работу в офисе и дома, придерживаясь при этом соответствующих ограничений для соблюдения правил безопасности сотрудников и резидентов

На каждом этапе мы предоставили сотрудникам максимально возможную гибкость, аналогичную той, которую мы предлагаем нашим резидентам — все они имеют Безлимитный доступ к любому офису WeWork в мире (бесплатно в 2020 году). Например, на этапе A мы предлагали сотрудникам работать в ближайшем здании WeWork, чтобы минимизировать время в пути и обеспечить максимальное удобство. Так они снова могли прочувствовать, что значит вернуться в офис после нескольких месяцев отсутствия.

На протяжении первых четырех волн этапа A мы просили сотрудников делиться отзывами и предложениями. Затем вносили изменения в течение каждой последующей волны, чтобы подойти к 50-процентной плотности на этапе Б. Около 40% сотрудников не вернулись на работу на этапе А из-за оставленных без присмотра детей, сопутствующих заболеваний или переезда в город, где нет локации WeWork. Этой группе мы предоставили возможность продолжать работать удаленно. В ходе опроса мы также обнаружили, что 33 процента сотрудников добирались до работы пешком, 35 процентов пользовались общественным транспортом, 18 процентов управляли личным автомобилем и 14 процентов ездили на велосипеде. 

На этапе Б вернулись еще 13 процентов сотрудников, большинство из которых работали в офисе через неделю. К этапу Б большинство сотрудников смогли вернуться из других городов и, во многих случаях, решить вопрос с присмотром за детьми. У нас действительно было большое количество запросов о временной гибкости (от нескольких недель до нескольких месяцев), и мы удовлетворили почти 100 процентов этих запросов. К этапу Б более 40% работников сообщили, что уровень взаимодействия вырос. 

WeWork 725 Ponce в Атланте, Джорджия. Фотографии предоставлены WeWork.

Разработка логистики для этапа В была сложной и требовала тесного сотрудничества с руководством для создания сбалансированного графика, который учитывал бы безопасность, желания сотрудников, личное сотрудничество между командами и размер самого здания. На проработку деталей в индивидуальном порядке потребовалось почти две недели, но в конце концов мы смогли удовлетворить все пожелания сотрудников. Люди теперь приходят в офис по расписанию, которое предполагает несколько вариантов: работа через неделю, несколько дней в неделю, по разным дням и так далее. 

Что чувствовали сотрудники

В ходе последующего опроса более 70 процентов сотрудников были удовлетворены модернизацией наших зданий, а 67 процентов заявили, что «общее впечатление от возвращения к работе» было «хорошим» или «отличным» — обнадеживающий результат с учетом того, что поначалу только 27% сотрудников хотели вернуться в офис. С каждой последующей волной возвращения сотрудники чувствовали себя более комфортно. 

Хотя коммуникация велась как на корпоративном, так и на функциональном уровне, именно сотрудники WeWork стали главным источником информации о преимуществах возвращения в офис, делясь с коллегами впечатлениями и радостью. На этапе Б мы обнаружили, что сотрудники пользуются предлагаемыми возможностями и создают свои собственные графики. Эта гибкость была и в этапе В. Мы нашли золотую середину, когда почти каждый сотрудник может работать удаленно и в офисе.

Мы понимаем, что подобный подход может сработать не для каждой организации, но надеемся, что наш путь и извлеченные из него уроки будут полезны при планировании и реализации вашего возвращения в офис.

Мэтт Джахансоуз — главный специалист по персоналу WeWork. Он отвечает за набор и благополучие сотрудников по всему миру. Джахансоуз сотрудничает с нашей командой руководителей в части разработки и внедрения стратегических инициатив для ценных сотрудников, которые положительно влияют на нашу культуру и способствуют достижению наших деловых и финансовых целей. Он курирует все аспекты команды, включая управление талантами, инклюзивность и разнообразие, вознаграждение и признание, организационный дизайн и предоставление кадровых услуг сотрудникам. Джахансоуз ранее был управляющим директором в Goldman Sachs & Co., где работал на различных должностях в сфере управления персоналом, в том числе руководил глобальным набором кадров, будучи глобальным руководителем управления талантами, руководителем отдела кадровой стратегии и персонала. Джахансоуз начал свою карьеру в Deloitte Consulting LLP, работая в сфере консалтинга в области человеческого капитала.

Том Осмонд — главный операционный директор отдела кадров и глобальный руководитель отдела общего вознаграждения. Осмонд курирует операционную деятельность, инфраструктуру, системы, аналитику, коммуникации, компенсации, льготы, мобильность и управление капиталом WeWork. Осмонд ранее работал в BlackRock, где вел многолетнюю трансформацию отдела кадров, включая организационный дизайн, технологии, бизнес-процессы и операционную модель. До BlackRock Осмонд проработал в Goldman Sachs & Co. в течение 14 лет на различных должностях в сфере управления персоналом, в том числе руководителем отдела подбора персонала, обучения, а также руководителем инфраструктуры и кадровой аналитики. Осмонд начал свою карьеру в отделе кадров в PricewaterhouseCoopers и United Parcel Service.

Хотите получить рабочее пространство? Свяжитесь с нами.