Niezbędnik dotyczący pracy opartej na aktywności

Obecnie pracownicy poszukują większej elastyczności, autonomii oraz możliwości wyboru miejsca i sposobu pracy. Dowiedz się, jak praca oparta na aktywności (activity-based working, ABW) sprzyja pracownikom i pracodawcom.

Przestrzeń to potężne narzędzie, które może sprzyjać zaangażowaniu, inspirować innowacyjność i zwiększać produktywność. Jak jednak powinna wyglądać optymalna przestrzeń? W Nauce o przestrzeni wyjaśniamy, jak projektowanie na światowym poziomie może zmienić środowisko pracy w całościowe doświadczenie.

Dzięki rozwojowi technologii tradycyjny model pracy, w którym każdy ma wyznaczone biurko, odchodzi w zapomnienie. Zamiast tego pojawiają się miejsca pracy oferujące różnorodność przestrzeni — od sal wypoczynkowych, które przypominają salony, po obszary do współpracy z powierzchniami, po których można pisać, sprzyjające organizowaniu burzy mózgów, czy budki telefoniczne do wykonywania prywatnych połączeń. Poznaj zalety pracy opartej na aktywności.

Definicja pracy opartej na aktywności (ABW)

Praca oparta na aktywności to styl pracy, który pozwala pracownikom wybierać spośród różnych otoczeń pracy w zależności od natury wykonywanych zadań w połączeniu z komfortem pracy, które motywuje ich do korzystania z danych przestrzeni w ciągu dnia. Pomysł opiera się na założeniu, że produktywność wzrasta, gdy pracownicy dysponują odpowiednimi przestrzeniami sprzyjającymi wykonywaniu realizowanych zadań. Zastanówmy się tylko: obecnie wszystko jest dostępne „na żądanie” — od programów telewizyjnych po jedzenie, muzykę i podróże. Czy przestrzeń do pracy także mogłaby być dostępna na podobnej zasadzie? Robiąc krok w stronę przyszłości pracy, należy traktować przestrzenie do pracy jak żywe, oddychające organizmy, które dostosowują się do potrzeb pracowników. 

Cztery elementy pracy opartej na aktywności (ABW)

Środowisko ABW nie polega wyłącznie na dodaniu kanap i budek telefonicznych do przestrzeni do pracy. Aby zasady ABW dobrze funkcjonowały w firmie, muszą wystąpić cztery elementy: projekt, doświadczenie sensoryczne, wzmocnienie behawioralne i nauka iteracyjna.

  1. Projekt. Przestrzeń do pracy zaprojektowana zgodnie z założeniami ABW powinna oferować różne typy przestrzeni pod jednym dachem.  Potrzebujesz miejsca, w którym można się skupić? Skorzystaj z biurka w gabinecie, w którym każdy może skoncentrować się w ciszy, gdy tylko tego potrzebuje. Organizujesz spotkanie z klientem w dużej sali konferencyjnej? Możesz ją błyskawicznie zarezerwować dla swojej grupy. Chcesz popracować z zespołem podczas lunchu? Zbierz go w wydzielonej przestrzeni przypominającej restaurację. Co powiesz na szybką rozmowę telefoniczną ze współpracownikiem? Skorzystaj z budki telefonicznej. Niezależnie od Twojej aktywności, czeka na Ciebie przygotowana odpowiednia przestrzeń na miarę potrzeb.

  2. Doświadczenie sensoryczne. Przestrzenie ABW powinny zawierać wyraźne i intuicyjne wskazówki, jak pracownicy mogą z nich korzystać. Niezależnie od tego, czy potrzebują dostępu do przestrzeni wysoko- lub niskoenergetycznej z perspektywy rodzaju wykonywanej pracy, pracownicy powinni być w stanie łatwo ocenić, jaki typ przestrzeni w danym momencie odpowiada ich potrzebom. Jako przykład wysokoenergetycznej przestrzeni można wskazać obszar kuchni w WeWork. Od samego jej progu czuć zapach świeżo zaparzonej kawy, słychać płynącą z głośników muzykę i wyczuwa się energię przebywających tam innych osób. Te elementy przyciągają ludzi i sprawiają, że czują się oni dobrze, mogąc uraczyć się filiżanką kawy przy pogawędce z kolegami i koleżankami. Na drugim końcu spektrum energii w siedzibie WeWork w Nowym Jorku znajduje się cichy gabinet, który zapewnia wystarczającą przestrzeń mentalną, by przygotować prezentację lub ukończyć projekt. W ten sposób różne elementy środowiska wysyłają wyjątkowe sygnały i zachowują się jak nakładka na fizycznym projekcie, nieustannie podpowiadając, jak należy korzystać z różnych przestrzeni.

  3. Wzmocnienie behawioralne. Optymalny projekt ABW i sygnały sensoryczne sprawiają, że przestrzeń działa w możliwie najlepszy sposób, a przebywające w niej osoby wiedzą, czego się od nich oczekuje: ciszy w gabinecie, korzystania z telefonów w budkach telefonicznych, zabierania rzeczy osobistych ze sobą, aby i inni mogli skorzystać z danej przestrzeni, oraz wykorzystywania potencjału odpowiednich przestrzeni przez zespoły i liderów. Żadna ilość darmowej kawy nie zachęci zespołu do spotkania w kuchni, jeśli ich liderzy będą marszczyli brwi, widząc ich z dala od biurka. 

  4. Nauka iteracyjna.Pracownicy chętnie przyjmują nowy styl pracy, na przykład ABW, jeśli liderzy firmy w pełni uwzględniają te zmianę w sposobie myślenia i wyrażają to poprzez projekt, zachowanie i programowanie ciągle rozwijającego się miejsca pracy. Kiedy liderzy są zaangażowani w tworzenie sprzężenia zwrotnego za pomocą danych jakościowych i ilościowych oraz wdrażanie działań opartych na wnioskach w celu poprawy przestrzeni do pracy, pomagają zapewnić sukces przestrzeni ABW.

Geneza pracy opartej na aktywności 

Chociaż podejście ABW to naturalna odpowiedź na kulturę opartą na zasadzie dostępności na żądanie, koncepcja nie jest zupełnie nowa. Jej historię zapoczątkował Robert Luchetti, amerykański architekt , który do 1983 roku wpadł na pomysł stworzenia „otoczenia sprzyjającego aktywności” na potrzeby różnych zadań biurowych, takich jak pisanie na maszynie czy prowadzenie spotkań. Chociaż podejście ABW nie przyjęło się wówczas w Ameryce, takie kraje jak Australia, Dania, Holandia oraz Szwecja były gotowe na jego przyjęcie.

Termin „praca oparta na aktywności” został sformułowany w The Art of Working przez holenderskiego konsultanta Erika Veldhoena (Veldhoen + Co.), który napisał także książkę The Demise of the Office. W 1990 roku firma Veldhoen + Co. nawiązała partnerską współpracę z Interpolis, jednym z największych ubezpieczycieli w Holandii, aby wspólnie wdrożyć styl pracy oparty na aktywności w jego biurach. Gdy zarząd firmy Interpolis zrozumiał, jaką elastyczność i swobodę zyskali jej pracownicy, postanowił podjąć dalsze kroki. Wyeliminowano więc przypisane na stałe biurka i zachęcono menedżerów, by pozwalali pracownikom autonomicznie decydować, kiedy, gdzie i jak długo chcą pracować.

Elastyczna natura nowych przestrzeni do pracy przeniknęła do kultury firmy Interpolis. Pracownicy nie musieli już rejestrować czasu pracy ani czuć presji siedzenia lub stania w jednym miejscu przez cały dzień. Mottem firmy stało się powiedzenie: „Byleby tylko praca została wykonana”.

„Obecnie najbardziej skuteczne style zarządzania oparte są na zaufaniu i autonomii, a nie na dowodzeniu i kontroli. Przestrzeń fizyczna może wzmacniać lub osłabiać te dążenia” — mówi moja koleżanka Claire Rowell, starsza kierownik ds. badań stosowanych i kulturowego systemu operacyjnego w WeWork. „Jeśli na przykład Twoi pracownicy odczuwają presję, by codziennie siedzieć lub stać w jednym miejscu przez cały dzień, mogą zacząć się zastanawiać: «Czy pracodawca ceni mnie ze względu na moje wyniki, czy moją obecność w biurze?»”. 

Ten sposób pracy bardzo różni się od tradycyjnego miejsca pracy. „Tradycyjny” może dla jednych oznaczać boksy, dla drugich — biurka w przestrzeni o otwartym planie, ale w każdym razie zawsze oznacza „nieelastyczność”. „Tradycyjny układ biura nie ma już sensu” — mówi Rowell. „Pracownicy osiągają najlepsze wyniki, gdy firmy umożliwiają im pracę, kiedy, gdzie i jak chcą”.

Dlatego, jak wynika z ankiety CBRE Americas Occupier Survey 2018, 45% procent dyrektorów z branży nieruchomości przewiduje migrację do przestrzeni przystosowanych do pracy opartej na aktywności i stworzonych z myślą o wydajności pracowników oraz elastyczności projektowej.

Odejście od tradycyjnego miejsca pracy na rzecz przestrzeni ABW wymaga zmiany sposobu myślenia

Przestrzenie ABW zmuszają liderów firmy do odpowiedzenia sobie na pytanie: „Czego potrzebują ludzie, bez względu na stanowisko i specjalizację?”. Muszą oni zaufać swoim pracownikom i wspierać ich w korzystaniu z odpowiednich przestrzeni tak długo, jak tylko tego potrzebują. Aby dotrzeć do tego miejsca, wiele firm musi przejść zmianę kulturową.

„Największą przeszkodą, jaką musimy pokonać, jest odejście od myślenia o tradycyjnej kulturze pracy, którą znamy z przeszłości” — mówi Luigi Sciabarrasi, starszy wiceprezes i globalny lider nieruchomości w AECOM, międzynarodowej firmie, która projektuje, buduje, finansuje i obsługuje aktywa infrastrukturalne dla administracji państwowej, przedsiębiorstw i organizacji. 

Akceptacja nowego stylu pracy lub elastycznego środowiska pracy przez wszystkich wymaga połączenia edukacji, inwestycji w rozwiązania IT oraz wkładu pracowników. Firma AECOM korzysta z ankiet przedprojektowych, aby dowiedzieć się, jak pracują pracownicy i jakich narzędzi potrzebują, a jakich nie potrzebują — wszystko to po to, by stale wsłuchiwać się w potrzeby klientów i ulepszać swoją ofertę.

Wspólna moc oddziaływania zmiany sposobu myślenia i projektu przestrzeni

Zmiana myślenia to kluczowa część wdrożenia ABW. Odpowiedzialność za dostosowanie się do zmieniającego się miejsca pracy spoczywa głównie na osobach, które przebywają w danej przestrzeni. Należy jednak pamiętać, że sukces miejsca pracy w przyszłości zależy od równowagi i wspólnej adaptacji do zmian zachodzących w przypadku ludzi oraz przestrzeni. Zamiast postrzegać przestrzeń jako statyczną, niezmienną, należy ją widzieć jako elastyczną, plastyczną i poddającą się adaptacji.

Ten sposób myślenia ilustruje również przyszłość rynku nieruchomości. „Po co zawierać 15-letnią tradycyjną umowę najmu, skoro liczba pracowników rzadko jest planowana na więcej niż trzy lata?” — pyta John Lewis, szef działu globalnego doradztwa ds. nieruchomości w WeWork. „Dzięki zwinności WeWork zrywa z tradycyjnym modelem. Postrzegamy nieruchomości jako płynne, a nie statyczne aktywa”.

W przeszłości, przy bardziej tradycyjnych opcjach nieruchomości, często kładziono nacisk na zewnętrzny projekt, budowę i logistykę nowego miejsca pracy. Gdy firma już się wprowadzi do nowej siedziby, ewentualne zmiany (niezależnie od tego, czy dotyczą okresu najmu, czy samej przestrzeni) nie są łatwe do przeprowadzenia w tradycyjnym modelu. Jak na ironię, wpływ projektu i funkcjonalności na pracowników można zrozumieć dopiero wtedy, gdy się oni zadomowią w danej przestrzeni. W przypadku tradycyjnego modelu może minąć 10, a nawet 20 lat, zanim zmiany projektowe zostaną w pełni wdrożone bez zakłócania działalności.

Zdolność do pełnego uwzględnienia i wykorzystania zmian zarówno na poziomie nieruchomości, jak i projektu może całkowicie zrewolucjonizować podejście firm do przestrzeni do pracy. Innymi słowy, coraz bardziej przybliżamy się do miejsc pracy skoncentrowanych wokół ludzi, a jednocześnie zapewniających korzyści finansowe firmie. Każdy zyskuje.

Przyszłość pracy to elastyczność i ukierunkowanie na ludzi

Prawidłowo wdrożone zasady ABW zapewniają pracownikom możliwość zwiększenia wydajności i efektywności pracy oraz wykazują, jak elastyczne i zdolne do adaptacji może być miejsce pracy. Pracownicy podróżują po całym świecie i są bardziej mobilni niż kiedykolwiek dotąd, dlatego tak ważne jest, aby przestrzeń do pracy była dostosowana i rozwijała się zgodnie z tym trendem.

ABW to fantastyczna szansa dla zespołów w WeWork. Dzięki tym zasadom możemy połączyć oddziaływanie przestrzeni, projektu i badań, by wkraczać na nowe poziomy i odkrywać głębsze prawdy o tym, czego potrzebują ludzie w miejscach pracy na całym świecie. Dokładamy starań, by ulepszać warunki pracy dla wszystkich.

Corinne Murray to ekspert w dziedzinie pracy opartej na aktywności oraz zmian w WeWork, gdzie rozwija i wypróbowuje nowe koncepcje, które pozwalają lepiej wykorzystać potencjał i zapewnić lepsze doświadczenia współpracownikom oraz klientom. Dzięki doświadczeniom z filozofią religii Corinne bardzo się przykłada do zgłębiania tajników i ułatwiania rozwoju relacji między przestrzenią, projektem, ludźmi i kulturą. Zanim Corinne dołączyła do Wework, pracowała na rzecz ludzi i systemów w firmie Gensler, American Express oraz CBRE.

Interested in workspace? Get in touch.