La guida essenziale al lavoro pratico

Oggi i dipendenti desiderano maggiore flessibilità, autonomia e la possibilità di scegliere quando e dove lavorare. Scoprite come il lavoro basato sulle attività può aiutare dipendenti e datori di lavoro

Lo spazio è un mezzo potentissimo per favorire coinvolgimento, innovazione e produttività. Ma com’è esattamente uno spazio ideale? In La scienza dello spazio, scopriamo in che modo la progettazione intenzionale può trasformare qualsiasi spazio di lavoro in un’esperienza olistica.

Grazie alla tecnologia, il modello di lavoro tradizionale, in cui ognuno ha una scrivania assegnata, ha perso costantemente terreno. Al suo posto sono subentrati luoghi di lavoro che prevedono svariate tipologie di spazio, che vanno dalle aree lounge, assimilabili a salotti, alle aree di collaborazione con superfici scrivibili per il brainstorming, alle cabine telefoniche per le chiamate private. Benvenuti nel lavoro basato sull’attività.

Lavoro basato sull’attività (ABW, activity-based working), definizione

Il lavoro basato sull’attività è uno stile di lavoro che consente ai dipendenti di scegliere tra una varietà di ambienti in base alla natura di ciò che stanno facendo, combinato con un’esperienza del luogo di lavoro che consente loro di utilizzare tali spazi per tutto il giorno. L’idea è che i dipendenti sono più produttivi quando hanno a disposizione gli spazi adatti per le attività che devono svolgere. Pensiamo al fatto che oggi tutto è "on-demand", dai programmi TV al cibo, dalla musica ai viaggi. Non dovrebbero esserlo anche gli spazi di lavoro? Per entrare nel futuro del lavoro, gli stessi spazi di lavoro dovrebbero essere trattati come organismi viventi che si adattano per venire incontro alle esigenze dei dipendenti. 

I quattro elementi distintivi dell’ABW

ABW non significa solo aggiungere divani e cabine telefoniche a un luogo di lavoro. Affinché l’ABW esista in un’azienda, devono essere presenti quattro elementi: design, esperienza sensoriale, rafforzamento comportamentale e apprendimento iterativo.

  1. Design. Uno spazio di lavoro ABW è progettato con svariate tipologie di spazio sotto lo stesso tetto.  Avete bisogno di uno spazio per lavorare col massimo impegno? Scegliete una scrivania nello studio, dove tutti possono andare per concentrarsi in silenzio ogni volta che ne hanno bisogno o lo desiderano. Dovete avere un incontro con un cliente in una grande sala riunioni? Prenotatene subito una per il tuo gruppo. Volete incontrare un team durante il pranzo? Riunitelo in una cabina in stile ristorante. E se dovete fare una telefonata veloce con un collega? Entrate in una cabina telefonica. Qualunque sia l’attività, esiste una tipologia di spazio corrispondente, pronta e disponibile.

  2. Esperienza sensoriale. Gli spazi ABW devono fornire ai dipendenti indicazioni esplicite e implicite su come utilizzare lo spazio. Se hanno bisogno di accedere ad uno spazio pieno di energia o ad uno spazio tranquillo per il tipo di lavoro che stanno facendo, i dipendenti devono essere in grado di valutare facilmente qual è il tipo di spazio adatto a loro in quel momento. Prendiamo l’area cucina di WeWork come esempio di uno spazio pieno di energia. Una volta entrati, si avverte l’odore del caffè appena preparato, si sente la musica che esce dagli altoparlanti e si capta l’energia degli altri nello spazio. Questi elementi attirano le persone e le fanno sentire libere di versarsi una tazza di caffè e chiacchierare con i colleghi. All’altra estremità dello spettro energetico, lo studio nella nostra sede centrale WeWork di New York è tranquillo dal momento in cui si entra, e offre sufficiente spazio mentale per potersi concentrare sulla prossima presentazione o progetto di design. In questo modo, diversi elementi ambientali forniscono indicazioni uniche e si sovrappongono al design fisico, condividendo implicitamente informazioni su come utilizzare ogni spazio in modo diverso.

  3. Rinforzo comportamentale. Con un design ABW ottimale e segnali sensoriali, lo spazio stesso funziona al meglio quando le persone sono consapevoli delle aspettative: stare in silenzio nello studio, utilizzare cabine telefoniche per le chiamate, portare gli oggetti personali con sé per consentire agli altri l’uso di uno spazio e sentirsi autorizzati dai loro team e manager ad utilizzare lo spazio nel modo che meglio si adatta alle esigenze lavorative del momento. Nessuna quantità di caffè gratis incoraggerà un team a tenere una riunione in cucina se il loro manager disapprova il fatto che non siano alla scrivania. 

  4. Apprendimento iterativo. I dipendenti si sentono davvero incoraggiati ad  adottare un nuovo stile di lavoro come l’ABW quando i leader dell’azienda accolgono con favore il cambiamento di mentalità, in combinazione con il design, i comportamenti e la programmazione di un luogo di lavoro in continua evoluzione. Quando i leader si impegnano a  creare un continuo scambio di informazioni attraverso dati qualitativi e quantitativi, e a implementare tali risultati per migliorare gli spazi di lavoro, contribuiscono a garantire il successo del loro spazio ABW.

L’origine del lavoro basato sull’attività 

Anche se l’ABW si adatta perfettamente alla nostra cultura on-demand, il concetto non è del tutto nuovo. Tutto è iniziato ufficialmente con Robert Luchetti, un architetto americano che, nel 1983, è stato coinventore dell’idea di creare "contesti per le attività” per le varie attività di un ufficio, come scrivere o condurre riunioni. Anche se all’epoca l’ABW non decollò del tutto in America, paesi come l’Australia, la Danimarca, i Paesi Bassi e la Svezia lo adottarono più prontamente.

L’espressione "lavoro basato sulle attività" è stata coniata in The Art of Working dal consulente olandese Erik Veldhoen (Veldhoen + Co ), che ha scritto anche The Demise of the Office. Negli anni ’90, Veldhoen + Co. ha collaborato con Interpolis, una delle maggiori compagnie assicuratrici dei Paesi Bassi, per implementare il lavoro basato sulle attività nei loro uffici. Una volta compreso che questo approccio offriva vera flessibilità e libertà ai propri dipendenti, Interpolis lo ha messo in pratica fino in fondo: si sono sbarazzati delle scrivanie fisse e hanno incoraggiato i manager a concedere ai dipendenti la completa autonomia di scegliere quando e dove lavorare e per quanto tempo.

La flessibilità del nuovo spazio di lavoro di Interpolis ha permeato la cultura dell’azienda. I dipendenti non dovevano timbrare il cartellino all’entrata e all’uscita né si sentivano obbligati a stare nello stesso posto tutto il giorno. Il motto dell’azienda era: "Finché il lavoro viene svolto." 

“Oggi gli stili di gestione più efficaci sono basati sulla fiducia e sull’autonomia piuttosto che su comando e controllo. Lo spazio fisico, quindi, può rafforzare o contraddire questi sforzi", afferma la mia collega Claire Rowell, responsabile senior ricerca applicata e cultura presso WeWork. "Ad esempio, se i dipendenti sentono la pressione di stare seduti o in piedi in un’unica posizione tutto il giorno, ogni giorno, potrebbero iniziare a chiedersi: "Il mio datore di lavoro mi apprezza in base ai miei risultati o alla mia presenza in ufficio?" 

Questo modo di lavorare è molto diverso rispetto a un luogo di lavoro tradizionale. "Tradizionale" potrebbe significare una serie di cubicoli per alcuni mentre per altri scrivanie in uno spazio aperto ma, in ogni caso, significa "mancanza di flessibilità". "Il layout tradizionale dell’ufficio non ha più senso", afferma Rowell. "I dipendenti danno il massimo quando le aziende consentono loro di lavorare quando, dove e come vogliono".

Questo è il motivo per cui il 45% dei dirigenti del settore immobiliare prevede di passare ad uno spazio di lavoro basato sull’attività, curato per l’efficacia dei dipendenti e la flessibilità futura del design, secondo il CBRE Americas Occupier Survey 2018.

Passare dall’approccio tradizionale all’ABW richiede un cambiamento di mentalità

L’ABW sfida i leader delle aziende a chiedersi: "Di cosa hanno bisogno le persone, indipendentemente dalla loro qualifica professionale e dall’esperienza?" Devono quindi fidarsi e consentire ai dipendenti di utilizzare gli spazi che ritengono più adatti per tutto il tempo necessario. Per arrivare a questo punto, molte aziende devono attuare un cambiamento culturale.

“Il più grande ostacolo che abbiamo è convincere le persone ad abbandonare la cultura del lavoro tradizionale che hanno sperimentato in passato”, dice Luigi Sciabarrasi, vice presidente senior e responsabile immobiliare globale presso AECOM, una multinazionale che progetta, costruisce, finanzia e gestisce risorse infrastrutturali per governi, aziende e organizzazioni. 

Convincere tutti ad adottare un nuovo stile di lavoro o qualsiasi ambiente di lavoro flessibile, richiede una combinazione di istruzione, investimenti informatici e input dei dipendenti. AECOM utilizza sondaggi pre-progetto per scoprire come lavorano i dipendenti e di quali strumenti hanno bisogno ma non hanno a disposizione per ascoltare e migliorare continuamente le loro offerte.

Il potere di combinare il cambio di mentalità con il design dello spazio

Con ABW, il cambio di mentalità costituisce una parte cruciale del cambiamento. Di conseguenza, la responsabilità di adattarsi a un ambiente di lavoro in evoluzione è stata attribuita principalmente alle persone all’interno dello spazio stesso. È importante notare tuttavia che il successo del luogo di lavoro del futuro dipende dalla capacità di trovare un equilibrio tra le persone e uno spazio in grado di adattarsi ed evolvere insieme. L’opportunità sta nel vedere lo spazio non come statico o immutabile, ma come qualcosa di flessibile, agile e adattabile.

Questo modo di pensare va anche di pari passo con il futuro del settore immobiliare. "Perché stipulare un contratto di locazione tradizionale di 15 anni quando il numero dei dipendenti raramente viene pianificato per un periodo superiore a tre anni?", chiede John Lewis, responsabile della consulenza immobiliare globale di WeWork. “Adottando la flessibilità, WeWork sta rivoluzionando il modello tradizionale. Guardiamo ai beni immobiliari come a una risorsa liquida, non statica."

In passato, con opzioni immobiliari più tradizionali, l’enfasi era spesso rivolta alla progettazione, alla costruzione e alla logistica di un nuovo spazio di lavoro. In un modello più tradizionale, una volta che un’azienda firmava il contratto e si trasferiva, eventuali modifiche (ad esempio, la durata del contratto di locazione o la progettazione dello spazio stesso) non erano di facile implementazione. Paradossalmente, era possibile capire come il design e la funzionalità dello spazio stesso influenzassero i dipendenti solo dopo che questi si erano completamente sistemati. Con un modello tradizionale, potrebbero passare 10, o anche 20 anni prima che le modifiche al design possano essere attuate completamente senza ostacolare le normali attività aziendali.

La capacità di adottare e sfruttare appieno il cambiamento sia a livello di immobili sia di progettazione dell’esperienza può potenzialmente trasformare l’approccio delle aziende ai loro luoghi di lavoro. In altre parole, ci avviciniamo sempre più a un ambiente di lavoro più incentrato sulla persona per i dipendenti, beneficiando al tempo stesso gli utili aziendali. Così ci guadagnano tutti.

Il futuro del lavoro è flessibile e incentrato sulle persone

Utilizzato correttamente, l’ABW offre a dipendenti e datori di lavoro un modo per migliorare l’efficienza e la produttività sul posto di lavoro e mostra quanto possa essere flessibile e adattabile. Il personale sta diventando più globale e mobile che mai ed è importante che l’ambiente di lavoro si adatti e cresca in linea con questa tendenza.

L’ABW è un’opportunità entusiasmante per i nostri team qui a WeWork. Ci consente di unire il potere dello spazio, del design e della ricerca per continuare a fare progressi e scoprire verità più profonde su ciò che è importante per le persone nei luoghi di lavoro di tutto il mondo. Ci impegniamo a metterci subito in azione per rendere il lavoro migliore per tutti.

Corinne Murray è l’esperta di cambiamento e di lavoro basato sulle attività a WeWork, dove sviluppa e testa nuovi concetti che consentono di liberare un maggiore potenziale e di offrire una migliore esperienza ai colleghi e ai clienti. Con una specializzazione in filosofia della religione, Corinne è impegnata a comprendere e facilitare l’evoluzione della relazione tra spazio, design, persone e cultura. Prima di entrare in WeWork, Corinne ha contribuito a supportare persone e sistemi per Gensler, American Express e CBRE.

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