La guía esencial para el trabajo basado en actividades

En la actualidad, los empleados buscan más flexibilidad, autonomía y la posibilidad de elegir dónde y cuándo trabajar. Descubra cómo el trabajo basado en actividades puede ayudar a empleados y empresas.

El espacio es una potente herramienta para fomentar el compromiso, inspirar la innovación e impulsar la productividad. Pero, ¿qué aspecto tiene exactamente un espacio óptimo? En la  Ciencia del espacio, exploramos la forma en la que la ciencia del diseño intencional puede convertir cualquier entorno de trabajo en una experiencia holística.

Gracias a la tecnología, el modelo de trabajo tradicional, en el que todo el mundo cuenta con un escritorio asignado, se ha ido erosionando poco a poco. Se ha sustituido por espacios de trabajo que cuentan con diferentes tipos de áreas, desde lounges que parecen salones hasta áreas de colaboración con superficies en las que se puede escribir para hacer lluvias de ideas o cabinas telefónicas para realizar llamadas privadas. Te damos la bienvenida al trabajo basado en actividades.

¿Qué es el trabajo basado en actividades?

El trabajo basado en actividades es un estilo de trabajo que permite a los empleados elegir entre diferentes opciones en función de la naturaleza de la actividad que están realizando, lo que se combina con una experiencia de espacio de trabajo que los empodera para utilizar estas áreas a lo largo del día. La idea es que los empleados serán más productivos si disponen de los espacios adecuados para las tareas que deben realizar. Piensa sobre ello: en la actualidad, todo se ofrece «bajo demanda», desde programas de TV y comida hasta música y viajes. ¿No deberían los espacios de trabajo seguir también esta filosofía? Para avanzar hacia el futuro del trabajo, los espacios de trabajo deben considerarse como organismos vivos y activos que se adaptan para satisfacer las necesidades de los empleados. 

Los cuatro elementos del trabajo basado en actividades

El trabajo basado en actividades no se limita a incluir sofás y cabinas telefónicas en un espacio de trabajo. Exige la presencia en una empresa de cuatro elementos: diseño, experiencia sensorial, refuerzo conductual y aprendizaje iterativo.

  1. Diseño. Un espacio de trabajo basado en actividades se diseña teniendo en cuenta diferentes tipos de espacio bajo el mismo techo.  ¿Necesitas un espacio para el trabajo directo? Considera una mesa en un estudio, donde cualquiera pueda centrarse en su trabajo en condiciones de silencio con la frecuencia que necesiten. ¿Quieres celebrar una reunión con clientes en una sala de reuniones grande? Reserva una para tu grupo de forma instantánea. ¿Quieres colaborar con un equipo mientras almuerzas? Reúnete con ellos alrededor de una mesa con bancos como las de los restaurantes. ¿Tienes que hablar por teléfono con un compañero? Entra en una cabina telefónica. Independientemente de cuál sea la actividad, hay un tipo de espacio asociado disponible.

  2. Experiencia sensorial. Los espacios de trabajo basado en actividades tienen que ofrecer a los empleados orientaciones explícitas e implícitas sobre su uso. Tanto si tienen que acceder a espacios de alta o baja energía para el tipo de trabajo que están realizando, los empleados deberían ser capaces de determinar cuál es el más adecuado en cada momento. Por ejemplo, la zona de la cocina de WeWorksería un ejemplo de espacio de alta energía. Cuando entras en ella, puedes oler el aroma del café recién preparado, escuchar música en los altavoces y sentir la energía de los demás en el espacio. Estos elementos ayudan a que la gente se incorpore y les invitan a tomarse una taza de café y charlar con otros compañeros. En el otro extremo del espectro de energía, el estudio de la sede de WeWork en Nueva York es un espacio silencioso en todo momento, lo que ofrece el espacio mental adecuado para poder concentrarse en el próximo lanzamiento o proyecto de diseño. De esta forma, los diferentes elementos medioambientales proporcionan orientaciones únicas y se superponen al diseño físico, indicando de forma inherente la forma de utilizar cada espacio.

  3. Refuerzo conductual. Si se cuenta con un diseño óptimo en materia de trabajo basado en actividades y orientaciones sensoriales, el propio espacio funciona mejor cuando la gente es consciente de sus expectativas: no hacer ruido en los estudios, utilizar las cabinas telefónicas para las llamadas, retirar los objetos personales para permitir que otros puedan usar un espacio y sentirse empoderados por sus equipos y líderes para usar los diferentes espacios en función de sus necesidades y del trabajo existente. Ninguna cantidad de café gratis alentará a un equipo a reunirse en la cocina si sus líderes desaprueban que se encuentren lejos de sus mesas. 

  4. Aprendizaje iterativo. Los empleados están verdaderamente empoderados para adoptar un nuevo estilo de trabajo, como el basado en actividades, cuando los líderes empresariales adoptan por completo este cambio de mentalidad, combinado con el diseño, los comportamientos y la programación de un espacio de trabajo en constante evolución. Cuando los líderes se comprometen a crear un ciclo de retroalimentación basado en datos cualitativos y cuantitativos, así como en implementar los hallazgos para mejorar el espacio de trabajo, contribuyen a garantizar que el espacio de trabajo basado en actividades sea un éxito.

El origen del trabajo basado en actividades 

Aunque el trabajo basado en actividades encaja a la perfección con nuestra cultura basada en la demanda, el concepto no del todo nuevo. Todo comenzó oficialmente con Robert Luchetti, un arquitecto americano que, en 1983, coinventó la idea de crear «entornos de actividades» para diferentes tareas de oficina, tales como escribir a máquina o celebrar reuniones. Si bien el trabajo basado en actividades no terminó de despegar en América en ese momento, en países como Australia, Dinamarca, Países Bajos y Suecia se adoptó con mayor facilidad.

El término «trabajo basado en actividades» se acuñó en The Art of Working (El arte de la oficina), escrito por el consultor neerlandés Erik Veldhoen (Veldhoen + Co.), autor también de The Demise of the Office (El abandono de la oficina). En 1990, Veldhoen + Co. se asoció con Interpolis, una de las mayores aseguradoras de los Países Bajos, para implementar el trabajo basado en las actividades en sus oficinas. Tras comprender la verdadera flexibilidad y libertad que ofrecía a sus empleados, Interpolis se implicó por completo: se deshicieron de las mesas fijas y animaros a los responsables a ofrecer a los empleados autonomía completa para elegir cuándo y dónde trabajar, así como durante cuánto tiempo.

La naturaleza flexible del nuevo espacio de trabajo de Interpolis se transmitió a la cultura de la empresa. Los empleados no tenían que fichar a la entrada o la salida, ni se sentían obligados a sentarse en el mismo sitio todo el día. En este contexto, se acuñó el lema de la empresa: «lo importante es hacer el trabajo». 

«Los estilos de gestión actuales más efectivos se basan en la confianza y la autonomía en lugar de en las órdenes y el control. Por lo tanto, el espacio físico puede reforzar o contradecir estos esfuerzos», afirma mi compañera Claire Rowell, responsable principal de investigación aplicada y sistemas operativos culturales de WeWork. «Si, por ejemplo, tus empleados se sienten obligados a sentarse o permanecer en una ubicación todo el día, todos los días, puede que se pregunten si sus jefes les valoran por su rendimiento o por su mera presenciaen la oficina». 

Esta forma de trabajar es muy diferente a la de un espacio de trabajo tradicional. Para algunos, «tradicional» puede significar un cubículo, mientras que para otros podría implicar escritorios abiertos. En cualquier caso, significa «inflexibilidad». «El diseño de oficina tradicional ya no tiene sentido», afirma Rowell. «Los empleados rinden al máximo cuando las empresas les empoderan para trabajar cuándo, dónde y cómo quieran».

Este es el motivo por el que el 45 % de los ejecutivos del sector inmobiliario prevén la migración a espacios de trabajo basados en actividades orientados a garantizar la efectividad de los empleados y la flexibilidad en materia de diseño de cara al futuro, tal y como recoge la encuesta CBRE Americas Occupier Survey 2018.

El paso del trabajo tradicional al basado en actividades requiere un cambio de mentalidad

El trabajo basado en actividades obliga a los líderes empresariales a preguntarse: «¿Qué necesita la gente, más allá de su puesto y experiencia?» A continuación, necesitan confiar en sus empleados y empoderarlos para que utilicen los espacios que necesiten durante el tiempo que consideren necesario. Para llegar a este punto, muchas empresas deben realizar un cambio cultural.

«El mayor obstáculo al que nos enfrentamos es sacar a la gente de la mentalidad asociada a la cultura de trabajo tradicional que han experimentado en el pasado» afirma Luigi Sciabarrasi, vicepresidente sénior y responsable global de actividades inmobiliarias de AECOM, una empresa multinacional que diseña, crea, financia y opera recursos de infraestructura para organizaciones gubernamentales, empresas y organizaciones. 

Incorporar a todo el mundo a un nuevo estilo de trabajo o a cualquier tipo de entorno de trabajo flexible requiere una combinación de formación, inversión en TI y aportaciones de los empleados. AECOM emplea encuestas realizadas antes de los proyectos para conocer cómo trabajan los empleados y qué herramientas necesitan, con el fin de escucharlos continuamente y mejorar sus ofertas.

El poder combinado del cambio de mentalidad y del diseño espacial

En el trabajo basado en actividades, las mentalidades son una parte clave del cambio. En este sentido, la responsabilidad de adaptarse a un espacio de trabajo en proceso de cambio se sitúa principalmente sobre las personas y no sobre los espacios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el éxito en el espacio de trabajo en el futuro radica en el equilibrio entre las personas y los espacios, que se adaptan y evolucionan de forma conjunta. En lugar de considerar que los espacios son elementos estáticos, la oportunidad radica en considerarlos como realidades, ágiles y adaptables.

Esta mentalidad también refleja el futuro del sector inmobiliario. «¿Por qué formalizar un contrato tradicional de 15 años cuando el número de empleados rara vez se planifica con un horizonte superior a 3 años?» pregunta John Lewis, director de asesoramiento inmobiliario global de WeWork. «Al adoptar la agilidad, WeWork está revolucionando el modelo tradicional. Para nosotros, los inmuebles son elementos activos líquidos y no estáticos».

En el pasado, cuando las opciones inmobiliarias eran más tradicionales, el énfasis se centraba en aspectos como el diseño, la construcción y aspectos logísticos de los nuevos espacios de trabajo. En un modelo más tradicional, una vez que una empresa firma un contrato de alquiler y se instala, no resulta fácil implementar cualquier cambio (tanto si se trata de las condiciones del contrato como del diseño del espacio). Resulta irónico que solo fuera posible entender la forma en la que el diseño y la funcionalidad del espacio afectaba a los empleados después de que se hubieran instalado por completo. Con un modelo tradicional, podrían pasar 10 o incluso 20 años antes de poder realizar cambios de diseño sin que estos afectaran a la actividad de la empresa.

La posibilidad de adoptar por completo y sacar partido a los cambios en materia de diseño a nivel inmobiliario y de diseño ofrece la posibilidad de reestructurar los elementos más básicos de las estrategias de gestión de los espacios de trabajo de las empresas. Dicho de otro modo: cada vez estamos más cerca de un espacio de trabajo orientado a las personas para los empleados y de contribuir de forma positiva y al mismo tiempo a los resultados financieros de la empresa. Es una situación en la que todos salen ganando.

El futuro del trabajo es flexible y se centra en las personas

Si se aplica correctamente, el trabajo basado en actividades ofrece a empleados y empleadores la posibilidad de mejorar la eficiencia y la productividad en el lugar de trabajo, así como mostrar lo flexible y adaptable que puede resultar. El talento es más móvil y global que nunca, y resulta importante que los espacios de trabajo se adapten a esta tendencia y crezcan con ella.

El trabajo basado en actividades es una oportunidad emocionante para nuestros equipos de WeWork. Nos permite combinar las potencialidades del espacio, el diseño y la investigación para seguir avanzando y descubrir las verdades más profundas sobre lo que resulta esencial para las personas en los espacios de trabajo de todo el mundo. Ahora, es nuestra responsabilidad lograr que el trabajo sea mejor para todos.

Corinne Murray es la experta de WeWork en cambios y trabajo basado en actividades. Su labor consiste en desarrollar y probar nuevos conceptos que desbloqueen un mayor potencial y mejores experiencias para sus compañeros y clientes. Con experiencia en el ámbito de la filología de la religión, Corinne está comprometida a comprender y facilitar la evolución de la relación entre espacio, diseño, personas y cultura. Antes de WeWork, Corinne ayudó a abogar por personas y sistemas en empresas y organizaciones como Gensler, American Express y CBRE.

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