В 2020 году нам пришлось многое переосмыслить. Мы задавали себе такие вопросы, как: «Безопасно ли есть в ресторане?» и «Могу ли я быть продуктивным, работая из дома?»
Начиная с 2021 у нас появилась возможность более активно и осознанно переосмыслить ситуацию. Что значит быть эффективным идеологом, то есть тем, кто ставит под сомнение идеи, предположения и знания, и как сделать это частью культуры своей организации? Недавно мы обсудили это с генеральным директором WeWork Сандипом Матрани на саммите WeWork Innovation Summit. Смотрите наш разговор по запросу здесь.
Создайте культуру психологической безопасности
Психологическая безопасность — это возможность рисковать без последствий. Вы можете сказать: «Я не знаю», «Я совершил ошибку» или попросить о помощи.
У нас есть множество доказательств того, что команды, обладающие такой психологической безопасностью, с меньшей вероятностью совершают ошибки. Мы также знаем, что психологическая безопасность является важным двигателем инноваций, потому что люди чувствуют, что могут пойти на риск, и позволяют своим идеям развиваться. Когда они чувствуют, что не могут рисковать, они молчат.
Подумайте о начальнике, который говорит: «Не говорите о проблемах, дайте мне решения». Это опасная философия. Если люди высказываются только тогда, когда у них есть решение, вы никогда не услышите о самых больших проблемах, которые слишком сложны для решения в одиночку.
Основа психологической безопасности — это создание среды, в которой каждый чувствует себя вправе поднимать проблемы, даже если у него нет полномочий, опыта или ресурсов для их решения. Это начало создания культуры, в которой люди снова хотят думать.
Окружите себя людьми неуступчивого дающего типа
Это люди, которые постоянно спрашивают: «Что я могу еще сделать?» Они постоянно делятся знаниями и решают проблемы. Они готовы делать то, что не входит в их должностные обязанности, но имеет решающее значение для эффективности команды.
Люди берущего типа, с другой стороны, хотят знать, что могут сделать для них. Они любят участвовать в интересных, ярких проектах, сваливать рутинную работу на других и присваивать себе львиную долю коллективных достижений.
Но есть также черты характера, которые называются уступчивостью и неуступчивостью. Уступчивые люди приветливы, дружелюбны и вежливы. Неуступчивые люди более критичны, скептичны и склонны к вызовам.
Уступчивость и неуступчивость — это ваша внешняя оболочка. Она показывает насколько приятно взаимодействовать с вами, а способность отдавать и брать — это ваши внутренние мотивы, ваши ценности и намерения, которыми вы руководствуетесь, взаимодействуя с другими.
Сотрудники уступчивого дающего типа могут показаться лучшими членами вашей команды, потому что они любят подбадривать, успокаивать и болеть за вас. Проблема в том, что эти люди не любят конфликтов и часто уклоняются от того, чтобы сказать, что на самом деле думают.
Чтобы эффективно думать и переосмысливать, нам нужны неуступчивые дающие люди в нашем кругу общения. Это люди, которые кажутся грубыми и жесткими, но делают это, потому что пытаются помочь. Они бросают вызов, потому что им не все равно. Они задают сложные вопросы и дают нам критические ответы, которые мы, возможно, не хотим слышать, но должны.
Создание стимулирующего окружения
Ваше стимулирующее окружение — это группа людей, которым вы можете доверить разбить вашу идею в пух и прах. Это неуступчивые дающие люди, которые дают нам необходимую возможность пересмотреть свои привычные действия.
Они разнесут вашу идею, решение и поступки в пух и прах, если это поможет сделать ее лучше. Это не только самые рьяные сторонники нового нешаблонного мышления, но и люди, которые заслуживают огромного доверия.
В последние несколько лет я общался со своими наиболее внимательными оппонентами, самыми неуступчивыми дающими людьми из тех, что встретились мне в профессиональной жизни, и сказал: «Возможно, вы удивитесь, но я считаю, что вы сформировали мое стимулирующее окружение».
Я сказал, что не всегда был готов принять их ответ. Иногда я оправдывался. В других случаях я не обращал на это внимания. Но я всегда ценил то, что они подтолкнули меня к лучшему.
«И если вы сомневаетесь, стоит ли говорить то, что думаете на самом деле, потому что боитесь испортить отношения или задеть мои чувства —не сомневайтесь», — сказал я им. «Единственный способ обидеть мои чувства — это не сказать мне правду».
Эта беседа позволила им более открыто и вдумчиво выразить свою точку зрения.
Ставьте под сомнение лучший опыт
Сама идея лучшей практики меня немного пугает. Потому что момент, когда вы объявляете практику «лучшей», — это момент, когда вы заявляете, что нет ничего, что можно было бы улучшить.
Вместо лучших решений мы можем найти решения получше. Один из способов сделать это — отказаться от мышления проповедника или обвинителя и начать думать научными категориями.
Вы тратите слишком много времени на продвижение своих собственных идей и попытки доказать свою правоту, когда кто-то с вами не согласен. Мышление ученого не позволяет идеям стать частью личности и дает вам гораздо больше гибкости для переосмысления.
Это означает, что когда запуск продукта или услуги не работает, вы говорите: «Хорошо, моя гипотеза была неверной или мой эксперимент не удался. Теперь мне нужно переосмыслить свой продукт, услугу, свой рынок или стратегию». И эта гибкость позволяет вам попробовать что-то, что с большей вероятностью сработает.
Прелесть мышления ученого в том, что оно побуждает искать причины, по которым вы можете ошибаться, а не только причины, по которым вы должны быть правы.
Замените мозговой штурм перекрестной наметкой идей
Конечно, вы хотите быть уверены, что слышите лучшие идеи. И большинство из нас делают это, говоря: «Давайте проведем мозговой штурм».
40 лет работы убедили нас в том, что если позволить людям работать самостоятельно, можно получить больше новых идей. Мозговые штурмы имеют три слабых аспекта:
1. Блокировка выработки: невозможно всем сразу говорить в группе, некоторые идеи теряются.
2. Страх выглядеть глупо: люди не делятся своими идеями.
3. Эффект HIPPO: это означает «мнение самого высокооплачиваемого человека». И как только оно становится известно, люди перестают думать и в итоге вы получаете массу общих идей и ничего, что шло бы вразрез.
Простое решение всех этих проблем — перейти от мозгового штурма к перекрестной наметке идей. Поделитесь идеей заранее, а затем позвольте людям независимо поразмышлять над этим, помня о том, что человек может выдать больше блестящих идей самостоятельно, а не в группе.
Затем, получив несколько идей, можно обсудить их в группе. Используйте мудрость толпы, чтобы понять, какие идеи действительно стоит развивать.
Виртуальные технологии были созданы для перекрестной наметки идей. Окно чата на видеоконференции идеально подходит для этого. Я приглашаю людей на собрание и говорю: «Мы хотим кое-что переосмыслить. Подумайте над этим 10 минут, и добавьте свои идеи в чате. Потом мы все их рассмотрим и обсудим».
В идеале лидер не должен высказывать свое мнение, пока все остальные не поделятся своим, и тогда они с меньшей вероятностью почувствуют давление, чтобы соответствовать HIPPO.
Практикуйте периодическое взаимодействие
Моя коллега Анита Вулли изучала виртуальные команды удаленных разработчиков программного обеспечения и обнаружила две основных схемы общения:
1. Низкая частота, высокая интенсивность: команды не выходили на связь каждый день, но когда они связывались, общение проходило интенсивно.
2. Высокая частота, низкая интенсивность: когда команды общались гораздо чаще, сообщений было не так много.
И данные показали, что интенсивность, а не частота, в конечном счете предопределяет продуктивность, креативность и удаленное взаимодействие. Команды, где коммуникации имеют низкий уровень частоты, но высокую интенсивность, смогли вписаться в схему, известную как взрывное взаимодействие — их буквально рвет от энергии и идей.
Уровень вовлеченности повышается, когда вы синхронизированы во времени со своей командой, поэтому подобные взрывы способствуют периодическому взаимодействию.
Они могут работать независимо в течение нескольких дней, генерируя множество идей. Кроме того, у них есть не только совместное время для встреч, но и общее рабочее время, когда они знают, что их коллеги находятся в сети и отправят сообщение, если им потребуется помощь.
Когда вы даете людям возможность взаимодействовать периодически, вы позволяете им выполнять работу индивидуально, а затем в отдельное время все могут поработать в группе.
В ближайшие месяцы руководители компаний, работающие со стартапами и корпоративными клиентами, продолжат спрашивать себя: «Как можно эффективно объединить группу людей?» Вот несколько решений.
Смотрите по запросу здесь.
Адам Грант — профессор организационной психологии в Уортонской школе при Пенсильванском университете, автор бестселлеров «Подумай снова: сила познания того, чего ты не знаешь» и ведущего WorkLife, оригинального подкаста TED.
