Neue Spielregeln beim Pokern um Talente

Geld ist nicht alles – erfahre, wie du Top-Talente gewinnst und langfristig bindest

Der WeWork Global Impact Report 2019 legt dar, wie WeWork Einzelpersonen und Unternehmen zum Erfolg verhilft, Stadtviertel belebt und das Wirtschaftswachstum in 75 Städten rund um den Globus ankurbelt. Hier sind einige Geschichten aus unserer Community.

Essence, the global media agency, was on a tear last year, growing its workforce 40 percent to more than 1,600 employees. With an agency that large, you might expect typically high turnover—but the company, which counts Google, T-Mobile, Target, and NBCUniversal among its clients, managed an employee-retention rate of 80 percent in 2018 amid the rapid changes, says Katie Farber, Essence’s vice president for talent acquisition for North America.

„Die Zahl spricht Bände über das Arbeiten hier“, so Farber. „Die Menschen möchten in einer technologieaffinen Umgebung arbeiten; wir nutzen zahlreiche digitale Tools, die Flexibilität ermöglichen.“ Den Kandidaten ist ein starkes Engagement für Vielfalt wichtig. Wir haben zugesichert, auf der Vorstandsebene bis 2025 vollständige Geschlechterparität herzustellen. Und wir haben ein Entwicklungsprogramm gestartet, um die Karrieren männlicher, weiblicher und nicht-binärer Mitarbeiter zu fördern, und eine Pflichtschulung zu unterbewussten Vorurteilen eingeführt.

Angesichts der aktuellen Arbeitsmarktstatistiken ist die Leistung von Essence besonders beeindruckend: Die Arbeitslosenquote in den USA ist im letzten Jahr auf ein 50-Jahres-Tief gesunken und es kündigen mehr Personen als entlassen werden. D. h., der Markt gehört den Arbeitssuchenden und die Arbeitgeber sehen sich gezwungen, um die besten Talente zu werben und sicherzustellen, dass diese bleiben.

WeWork hat HR-Experten, Personalvermittler und Personalverantwortliche gefragt, mit welchen Einstellungs- und Personalbindungsstrategien sich Unternehmen Erfolge versprechen. Hier vier Tipps:

Kultur + Werte > Gehalt

Um Talente zu binden, mussten Arbeitgeber in der Vergangenheit stets sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter sich angemessen vergütet und persönlich geschätzt fühlen, ihre Karrierewege verstehen und sie wissen lassen, dass sie einen wichtigen Beitrag leisten, so Elizabeth Zea, Mitgründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von JUEL, einer Fach- und Führungskräftevermittlung und Mitglied im New Yorker WeWork 54 W 40th St.

Seit Kurzem hat jedoch ein anderer Faktor Gewicht – und zwar noch mehr als das Gehalt. „Das neue Kriterium lautet: ‚Glaube ich an die Ethik und die Werte des Unternehmens, für das ich arbeite?‘“, sagt sie. „Unternehmen, die alle fünf Kriterien im Blick haben, können ihre Talente eher halten.“

Eine Glassdoor-Studie aus dem Jahr 2017 kam zu dem Ergebnis, dass Kultur und Werte (und nicht die Bezahlung) über alle Einkommensstufen hinweg die wichtigsten Indikatoren für Zufriedenheit am Arbeitsplatz waren, und eine Studie von LinkedIn stellte fest, dass Gehaltsverhandlungen in einer Liste der Top-Herausforderungen von US-Arbeitnehmern etwa denselben Platz belegten wie die Bearbeitung von E-Mails (neunter bzw. zehnter Platz).

Räume sprechen Bände

Schon beim Betreten eines Büros wird klar, wie ein Unternehmen tickt. Wird Teamarbeit geschätzt? Wird jenseits von Marathon-Konversationen über Slack auch die persönliche Interaktion gefördert?

„Als ich zum ersten Mal bei Google war, war ich total hin und weg“, so Zea. „Der physische Raum dort war Ausdruck einer neuen Art zu arbeiten: zufällig Kollegen treffen, ganz unterschiedlich aufgebaute Konferenzräume, offene Räume im Wechsel mit privaten Räumen.“

Inspirierende Arbeitsplätze sind nicht nur etwas für Technologieriesen. „Coworking-Räume gibt es überall und sie bieten kleineren Unternehmen oder Start-ups, die mit wenigen Mitarbeitern anfangen, eine vorkonfektionierte Kultur“, berichtet Wendy Read, Geschäftsführerin von HR Revolution in London.

Außerdem können Coworking-Räume größeren Unternehmen bei der Anwerbung von Personal einen Vorsprung verschaffen: 78 Prozent der Enterprise-Mitglieder gaben im WeWork Global Impact Report an, WeWork hätte ihnen geholfen, Talente anzuziehen und zu binden.

„WeWork hat es uns ermöglicht, großartige Talente einzustellen, die wir sonst nicht bekommen hätten“, so Leslie Kurkjian Crowe, Chief People Officer von TripActions, einem Geschäftsreiseanbieter, der in fünf WeWork Standorten in den USA, dem Vereinigten Königreich und den Niederlanden ansässig ist. „Wir sind jetzt nicht mehr an unserem Hauptsitz in Palo Alto isoliert, sondern stellen in Städten überall auf der Welt die allerbesten Fachkräfte ein.“  

Strenge Einstellungspraktiken gewinnen

„Eine der Herausforderungen größerer Unternehmen besteht darin, sich an das Tempo anzupassen, in dem die Einstellungen erfolgen“, so Allison Hemming, CEO der New Yorker Personalagentur The Hired Guns, die sich auf Talente aus dem digitalen Bereich spezialisiert hat. Schwerfälligere Unternehmen, die ein Wasserfallmodell verfolgen, können in einem Bieterwettkampf um neue Mitarbeiter enden.

Hemming schlägt einen „agilen“ Ansatz nach dem Vorbild der Ingenieursteams vor, um die Sache zu beschleunigen. Zunächst einmal sollten Unternehmen ihre Stellenanzeigen konkretisieren, indem sie sich auf das konzentrieren, was der Mitarbeiter in den nächsten 18 Monaten erreichen sollen. Statt dann fünf Wochen lang jede Woche einen Kandidaten einzuladen, sollten sie in der ersten Runde zunächst telefonische Bewerbungsgespräche führen und die Finalisten – möglichst alle in einer Woche – zu einem Meeting mit dem Personalchef einladen.

„Wenn die zweite Person, bei der man ein Gespräch hat, die Person ist, der man unterstellt wäre, dann merkt man das“, so Hemming. Sie fügt hinzu, das würde dem Kandidaten zeigen, dass man bereit sei, sich zu binden. „Sie nehmen die Chance dann wesentlich ernster.“

Employer Branding ist der Schlüssel

Wenn man allerdings all diese Dinge tut, aber die potenziellen Kandidaten nichts davon wissen, wird es schwieriger sein, sie anzuziehen. Read rät Unternehmen, ihre Online-Präsenz – Glassdoor, Yelp und die Website des Unternehmens – zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie im Vergleich zur Konkurrenz gut abschneiden.

Aram Lulla, der in Chicago ansässige Geschäftsführer des HR-Bereichs des Führungskräftevermittlers Lucas Group, sagt, Employer Branding sei heute die Norm. Das Bild, das Unternehmen von ihrer Marke in Stellenanzeigen und Antworten an Kandidaten, bei der ersten Interaktion, im ersten Vorstellungsgespräch und Folgegesprächen sowie beim Mitarbeiter-Onboarding und der Karriereentwicklung abgeben, muss einheitlich sein.

„Jeder Berührungspunkt ist Teil der Arbeitnehmererfahrung“, sagt Lulla. „Und diese hat einen großen Einfluss, wenn es darum geht, Talente zu identifizieren und zu binden.“

Den größten Erfolg hätten dabei die Unternehmen, die es authentisch machen, erklärt Read. „Sie machen sich selbst zu einer Community, zu der Leute gerne gehören möchten. Man muss kein riesiges Unternehmen sein, um das zu machen. Kleine Unternehmen und Start-ups müssen ihre eigenen Ökosysteme nutzen, um einen Ruf aufzubauen, in den Netzwerken präsent sein und Eigenwerbung machen.“

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