성공적인 오피스로 가는 길은 무엇인가? 직원을 고객처럼 대하기

팬데믹 후 C-suite는 오피스 이용 전략을 계획하기 위해 직원의 목소리에 귀를 기울여야 합니다

오피스는 직원, 관리자, 임원진, 고객, 외부 파트너 등 다양한 이해관계자의 필요를 충족하도록 설계한 것입니다. 그러나 모든 사람을 만족시키려는 설계는 그 누구도 만족시키지 못할 수 있습니다. 

이것은 우리에게 물리적인 오피스가 실제로 필요한지 의문을 품기 전에는 문제가 되지 않았습니다. 그러나 팬데믹으로 인해 수백만 명이 재택근무를 하게 되면서 질문에 답을 할 수 있게 되었죠. 물리적 오피스가 없어도 크게 문제되지 않았고 오피스에서 특별한 가치를 얻을 수 없다는 것을 깨닫게 된 사람들은 오피스가 “대단할 것 없다”고 말했습니다.

많은 기업에서는 직원이 재택근무를 해도 생산성이 유지된다는 것을 알게 되었습니다. 그러나 그런 수치 이면에는 추악한 진실이 있었습니다. 집과 일터의 경계가 모호해지고 여기에 실직에 대한 두려움이 더해지면서 직원들이 일을 더 많이 하게 된 것이죠. 2020 KPMG 보고서에 따르면, 직장인 중 83%가 팬데믹으로 인해 직무 요구사항이 증가했다고 말했습니다. 

팬데믹 시대의 업무 생산성은 신기루 같은 것입니다. 업무 시간이 증가하여 번아웃 증상 및 직원 보유율 저하라는 비용이 발생했습니다. 기업의 입장에서 볼 때 이는 지속 가능한 경쟁력이 아니며, 매우 유동적인 오늘날의 노동 시장에서 재앙을 부르는 지름길이라고 할 수 있습니다.

직원을 먼저 생각하기

기업이 직원의 기준에 맞추어 생산성을 높일 수 있다면, 이는 지속 가능하고 가치 있는 경쟁력이 될 것입니다.

그러므로 일의 미래는 직원에게 가치를 제공하는 데 열정적으로 집중하는 비즈니스 리더에게 달려있습니다. 이를 위해서는 사고의 대전환이 필요하지만 이 대전환이 전혀 생소한 것은 아닙니다. 단일 집단을 위한 가치를 우선순위로 두어 성공을 이룬 조직이 많이 있습니다. 의류 소매업체나 레스토랑에서 볼 수 있는 B2C 사업이 바로 그것입니다. 이들에게 가장 중요한 이해관계자는 고객입니다. 따라서 고객의 구체적인 필요를 충족할 전략을 구축(재구축)합니다. 

직원을 고객처럼 대하는 오피스는 어떤 모습일까요? CEO가 직원의 필요를 충족하기 위한 업무공간 전략을 수립하고 직원들의 바뀌는 선호에 맞추어 전략을 조정한다면, 그 오피스는 어떤 모습일까요? 

뉴욕 WeWork 199 Water St 지점.

유연한 공간 제공업체들은 그런 CEO들을 이미 돕고 있습니다. 이들은 다양한 업무공간을 단기 임대 형태로 제공하는 부동산 회사입니다. 많은 업체들이 세입자가 민첩성을 강화하고 시간이 흐르면서 규모를 조정할 수 있도록 맞춤형 옵션을 제공합니다. 절약 효과도 있습니다. 모든 업계의 대기업들은 오피스 유지를 위해 유연한 서비스 제공자의 두 배에 달하는 자본을 지출합니다. 

WeWork 프로젝트 총괄 책임자 Ashley Hohmann은 “훨씬 더 개인적인 수준에서 직원의 필요에 민첩하게 대응하고자 노력하는 고용주에게 유연한 업무공간은 놀라울 정도로 강력한 도구가 됩니다.”라며, “기존의 개발 방식으로는 새로운 전략을 신속하고 쉽게 또는 위험부담을 낮게 조율할 수 없습니다.”라고 설명합니다.

사람들은 자신의 업무 환경을 자유롭게 선택하고 싶어 합니다. 실제로 직원의 75%는 업무 환경을 자유롭게 선택할 수 있다면 의료보험, 현금 보너스, 유급 휴가를 포함하여 혜택이나 특전에서 적어도 하나는 포기할 것입니다. 직원의 오피스 이용을 독단적으로 결정하면, 직원이 그 공간을 좋아하는지 아니면 그저 규칙을 따르고 있는 것인지 파악하기가 훨씬 어려워집니다. 그러면 최고의 피드백을 신속하게 받아 개선할 수 있는 고리가 끊어지게 됩니다. 

직원에 대해 많이 알면 알수록 직원이 원하는 것이 무엇인지 또 피해야 할 것은 무엇인지를 더 많이 알 수 있습니다. 이해를 잘 할수록 비용 절감과 사회공헌의 증대는 커질 것입니다. 그러므로 직원에게 선택권을 줘야 합니다. 여기에는 코워킹 옵션, 다양한 종류의 공간, 유연한 업무 장소와 시간 옵션이 포함될 수 있습니다. WeWork는 유연한 공간을 제공하는 업체로서 매일 이런 측면에서 기업을 돕고 있습니다. 

직원을 고객처럼 대하기

직원을 고객처럼 대하는 접근방식을 채택하려면 리더가 몇 가지 지표에 집중하고, 해당 지표를 분기별이 아닌 매일, 매주 일관되게 측정해야 합니다. 표준 업무공간 전략에서는 업무공간 전략 프로젝트가 진행되는 정해진 시기에 많은 지표를 깊이 있게 측정하는 것이 보통입니다. 이런 표준 측정방식의 단점은 결과는 연구가 진행되는 동안 단편적으로 이해하게 된다는 것입니다. 즉, 기업은 “DID(difference in difference, 이중차분법)” 연구를 수행할 수 없습니다. DID 연구는 특정 맥락에서의 변화가 결과에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위해, 위치와 집단 간 차이를 활용한다는 점에서 중요합니다. 

고객유지율, 순수고객추천지수, 이용 실태 등 소수의 지표를 항상 측정하는 유연한 공간 제공업체와 비교해 보세요. 시장 피드백이 끊임없이 공급되어 이를 부동산 전략 수립의 기초로 삼을 수 있습니다. 

라스베이거스의 WeWork Two Summerlin.

WeWork는 대부분 대기업과 마찬가지로 자사 직원을 대상으로 “오피스 복귀 설문조사”를 실시했습니다. 특별한 점은 설문조사를 2주마다 진행하고 일관성 있는 질문 3개가 포함되어 있다는 것이었습니다. 세 가지 공통 질문 중 가장 중요한 것은 “오피스를 장기간 이용할 시 며칠을 생각하고 계시나요?”였습니다. 이를 통해 WeWork는 지역별 코로나19 수준이 진퇴를 거듭하고 있는 상황에서 시간이 지날수록 국가별 응답이 어떻게 바뀌었는지, 지난 주에 오피스를 방문했던 사람의 대답이 어떻게 바뀌었는지 확인할 수 있었습니다. 이런 일관성 때문에 직원 몇 명이 오피스로 복귀할지에 대해 대부분의 기업 입주자보다 훨씬 더 많이 이해할 수 있었습니다. 지속적인 측정으로 다음의 원칙에 따른 행동이 가능해집니다.

제대로 하기 위한 실험

과학자처럼 업무공간 실험하기! 한두 개의 업무공간을 대상으로 파일럿을 수행하는 많은 기업에는 대조군이 매우 제한적이거나 부족합니다. 수요 중심의 오피스를 구축하려면 실험이 핵심이 되어야 합니다. 일반 기업 이용자들은 10년 단위로 새로운 글로벌 업무공간 표준을 마련했습니다. 

이 표준을 유연한 공간 제공자가 빠르게 개발 및 재개발하는 서비스 상품과 비교해 보세요. WeWork 상품은 시장 수요에 대응하여 개발된 후 기업 이용자의 관점에서 재정비합니다. “이런 피드백 고리는 파트너십으로 이어지고, 우리는 이를 토대로 계속해서 상품 혁신을 거듭해가며 근로자의 변해가는 필요에 대응하는 데 필요한 솔루션을 기업에 제공할 수 있습니다.”라고 Hohmann은 말합니다. 

기업들이 실험을 하지 않는 이유는 바로 비용 때문입니다. 너무 비싸다고 말하죠. 기술 스타트업 분야에서는 실험이 너무 비싸다고 생각된다면 실험을 하지 않았을 때의 비용을 생각해봐야 한다는 말이 있습니다. 유연한 공간을 제공하는 업체들이 오피스 실험이 가능하다는 것을 증명했을 뿐 아니라 유연한 공간은 그 자체가 수많은 부동산 변수(시장, 위치, 규모, 배치 등)를 실험하기가 쉽다는 특성이 있습니다. 

오피스는 팀 구조, 커뮤니케이션 스타일, 환경, 창의력 사이의 벽을 허물 수 있는 최적의 장소입니다. 그러한 연결고리를 이해하기 위한 전제조건은 사람들이 자유롭게 오피스로 가서 일하고 협력하며 만날 수 있도록 하는 것입니다. 

우리는 코로나19 팬데믹을 거치면서 업무 환경 변화에 대한 우리의 회복력이 과거에 생각했던 것보다 훨씬 더 강하다는 것을 확인했습니다. 직원이 원하는 것을 말할 수 있게 되면 직원에게 진정 소중한 것들을 실험하고 파악할 수 있을 것입니다. 업무공간은 “너무 중요한 곳이기 때문에 실험 대상이 될 수 없다”고 말했던 고객이 있습니다. 하지만 오피스는 바로 그렇게 중요하기 때문에 실험을 해야 합니다. 

Marshall O’Moore는 CBRE 디렉터이고, Anjie Zheng은 WeWork 주필이다.

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