Eine bessere Alternative als die „Rückkehr zur Normalität“

Wharton-Professor Adam Grant erklärt, wie Unternehmensführungen nach COVID-19 neue Wege einschlagen können

2020 war ein Jahr, in dem wir gezwungen wurden, sehr viel zu überdenken. Wir stellten uns Fragen wie: „Ist es sicher, in den Innenräumen eines Restaurants zu essen?“ und „Kann ich produktiv sein, wenn ich nicht im selben Raum wie meine Kollegen sein kann?“

2021 und darüber hinaus ist eine Chance für uns, proaktiver und bewusster umzudenken. Wie wirst du ein effektiver Umdenker – jemand, der Meinungen, Annahmen und Wissen in Frage stellt – und wie kannst du dies zu einem Teil deiner Unternehmenskultur machen? Kürzlich habe ich mit WeWork CEO Sandeep Mathrani auf dem WeWork Innovation Summit darüber gesprochen.

Schaffe eine Kultur mit psychologischer Sicherheit

Unter psychologischer Sicherheit versteht man das Gefühl, dass man ein Risiko eingehen kann, ohne dafür bestraft zu werden. So kannst du einfach sagen: „Ich weiß es nicht“ oder „Ich habe einen Fehler gemacht“, oder du kannst um Hilfe bitten. 

Wir haben zahlreiche Beweise dafür, dass Teams, die diese psychologische Sicherheit haben, tatsächlich weniger Fehler machen. Wir wissen außerdem, dass psychologische Sicherheit ein großer Innovationsmotor ist, denn wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie Risiken eingehen können, lassen sie ihren Ideen freien Lauf. Wenn sie dieses Gefühl nicht haben, bleiben sie lieber still.

Stelle dir einen Chef vor, der sagt: „Komm mir nicht mit Problemen, bring mir Lösungen.“ Das ist eine gefährliche Auffassung, denn wenn die Leute nur dann etwas sagen, wenn sie eine Lösung haben, wirst du nie von den größten Problemen hören, weil sie viel zu komplex sind, als dass eine Person sie allein lösen könnte.

Die Grundlage für psychologische Sicherheit ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Kanarienvögel in einer Kohlengrube trauen, Probleme anzusprechen – auch wenn sie nicht die Autorität, das Fachwissen oder die Ressourcen haben, sie zu lösen. Das ist der Beginn, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der die Menschen bereit sind, umzudenken und weiterzudenken.

Umgib dich mit unbequemen „Gebern“ 

„Geber“ sind die Menschen, die ständig fragen: „Was kann ich für dich tun?“ Sie teilen ständig ihr Wissen und lösen Probleme. „Geber“ sind bereit, Dinge zu tun, die nicht in ihrer Stellenbeschreibung stehen, aber von entscheidender Bedeutung für die Effektivität des Teams sind.

„Nehmer“ sind hingegen die Leute, die wissen wollen: „Was kannst du für mich tun?“ „Nehmer“ reißen gerne die interessanten, sichtbaren Projekte an sich, laden die Routinearbeit auf alle anderen ab und streichen den Löwenanteil der Anerkennung für kollektive Leistungen ein.

Aber es gibt auch Persönlichkeitsmerkmale, die man als umgänglich und unbequem wahrnimmt. Umgängliche Menschen sind warmherzig, freundlich und höflich. Unbequeme Menschen sind eher kritisch, skeptisch und herausfordernd.

Ob du nun umgänglich oder unbequem bist, ist dabei nur deine äußere Hülle, also wie angenehm es ist, mit dir zu interagieren – wohingegen Geben und Nehmen deine inneren Beweggründe sind – deine Werte und Absichten, wenn du mit anderen interagierst. 

Umgängliche „Geber“ scheinen die idealen Mitglieder deines Support-Netzwerks zu sein, denn sie lieben es einfach, dich zu ermutigen, zu beruhigen und anzufeuern. Das Problem ist aber, dass umgängliche Menschen gerne Konflikte scheuen und dir nur ungern sagen, was du neu überdenken musst.

Um effektiv denken und umdenken zu können, brauchen wir unbequeme „Geber“ in unserem Netzwerk. Das sind die Leute, die oberflächlich gesehen ruppig und hart sind, aber nur deshalb, weil sie versuchen, zu helfen. Sie lassen nicht locker, weil es ihnen wichtig ist. Sie stellen unangenehme Fragen und geben uns das kritische Feedback, das wir vielleicht nicht hören wollen, aber hören müssen.

Baue ein Netzwerk auf, das hinterfragt

Dein Netzwerk der Infragesteller ist die Gruppe von Leuten, denen du vertraust, deine Ideen auseinander zu nehmen. Dazu gehören auch unbequeme „Geber“, also die Menschen, die uns die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben, überdenken lassen.

Wenn du eine Vorgehensweise, eine Idee oder eine Entscheidung an einen unbequemen „Geber“ heranträgst, wird er sie auseinandernehmen, um sie besser zu machen. Sie sind nicht nur leidenschaftlichere Verfechter für neues und unkonventionelles Denken, sie sind auch glaubwürdigere Fürsprecher.

In den letzten Jahren habe ich meine größten Kritiker, die besten unbequemen „Geber“ in meinem Berufsleben, kontaktiert und gesagt: „Hey, du weißt das vielleicht nicht, aber ich betrachte dich als ein Gründungsmitglied meines ‚Netzwerks der Infragesteller‘.“ 

Ich habe ihnen gesagt, dass es Zeiten gab, in denen ich ihr Feedback nicht so gut verkraftet habe. Manchmal hab ich dann defensiv reagiert. Ein anderes Mal empfand ich es mehr als Ablenkung, also habe ich es abgetan. Aber die Art und Weise, wie sie mich angetrieben haben, besser zu werden, wusste ich immer zu schätzen.

„Und falls du je zögern solltest, mir zu sagen, was du wirklich denkst, aus Angst, unserer Beziehung zu schaden oder meine Gefühle zu verletzen, dann mach dir keine Gedanken darüber“, sagte ich ihnen. „Du kannst meine Gefühle nur verletzen, wenn du mir nicht die Wahrheit sagst.“

Durch dieses Gespräch bekam ich von diesen Leuten ein viel umfassenderes Feedback, als es normalerweise der Fall war. 

Hinterfrage Best Practices 

Allein das Konzept der Best Practices macht mir schon ein bisschen Angst. Denn der Moment, in dem du eine Methode zur „besten“ erklärst, ist der Moment, in dem du verkündest, dass es nichts gibt, was man noch verbessern könnte. 

Anstelle von Best Practices sollten wir vielleicht nach Better Practices suchen. Eine Möglichkeit, um das zu erreichen, wäre z.B. nicht wie ein Prediger oder Staatsanwalt zu denken, sondern mehr wie ein Wissenschaftler.

Wenn du wie ein Prediger oder ein Staatsanwalt denkst, verbringst du zu viel Zeit damit, deine eigenen Ideen zu verbreiten und deinen Standpunkt zu verteidigen, wenn jemand anderer Meinung ist als du. Wenn du wie ein Wissenschaftler denkst, lässt du deine Ideen nicht zu deiner Identität werden – und das kann dir viel mehr Flexibilität geben, Dinge neu zu überdenken.

Wenn dann ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht funktioniert, sagst du: „Na gut, meine Hypothese war falsch, oder mein Experiment war nicht erfolgreich. Jetzt muss ich mein Produkt, meine Dienstleistung, meinen Markt oder meine Strategie überdenken“ – und diese Flexibilität ermöglicht dir, etwas auszuprobieren, das mit größerer Wahrscheinlichkeit funktionieren wird.

Wenn man wie ein Wissenschaftler denkt, ist man nämlich auch motiviert, nach Gründen zu suchen, warum man falsch liegen könnte und nicht nur nach Gründen, die einem Recht geben.

Brainwriting statt Brainstorming

Natürlich willst du sicherstellen, dass du die besten Ideen vorgelegt bekommst. Und die meisten von uns machen das, indem sie sagen: „Lasst uns brainstormen“.

Seit über 40 Jahren haben wir den Beweis, dass man mehr und bessere Ideen bekommt, wenn man die Leute selbständig arbeiten lässt. Drei Dinge gehen in Brainstorming-Meetings immer wieder schief:

1. Produktion blockieren: In einer Gruppe können nicht alle gleichzeitig reden, daher gehen einige Ideen unweigerlich unter.

2. Die Angst, sich zu blamieren: Menschen beißen sich bei ihren originellsten Ideen auf die Zunge. 

3. Der HIPPO-Effekt: HIPPO steht für „highest-paid person’s opinion“, also die Meinung der bestbezahlten Person – und sobald die bekannt ist, haben plötzlich alle genau diese Idee und man hat am Ende zu viel konvergentes Denken und nicht genug divergentes Denken.

Eine einfache Lösung für all diese Probleme ist die Verschiebung vom Brainstorming zum Brainwriting. Sag den Leuten im Voraus Bescheid und lass sie dann selbstständig denken, denn Einzelne haben oft vielfältigere und brillantere Ideen als Gruppen.

Wenn du dann alle Ideen beisammen hast, lässt du die Gruppe die Auswahl und Verfeinerung vornehmen. Nutze die „Weisheit der Gruppe“, um herauszufinden, welche Ideen es wirklich wert sind, weiterentwickelt zu werden.

Virtuelle Technologien sind für das Brainwriting wie gemacht. Das Chat-Fenster bei einer Videokonferenz ist perfekt dafür geeignet. Ich hole Leute in ein Meeting und sage: „Wir haben etwas, das wir überdenken wollen. Ich gebe euch 10 Minuten Zeit, darüber nachzudenken und dann reicht eure Ideen über das Chat-Fenster ein. Dann werden wir sie alle gemeinsam durchgehen und uns darüber unterhalten.“

Im Idealfall äußert die Führungskraft ihre Meinung erst, wenn alle anderen ihre geteilt haben. Auf diese Weise ist es weniger wahrscheinlich, dass sie den Druck verspüren, sich der HIPPO anzupassen.

Probiere es mit zeitlich punktueller Zusammenarbeit

Meine Kollegin Anita Woolley analysierte virtuelle Software-Teams, die remote arbeiten, und fand heraus, dass es zwei dominante Kommunikationsmuster gibt: 

1. Geringe Häufigkeit, hohe Intensität: Die Teams waren nicht jeden Tag in Kontakt, aber wenn sie Kontakt hatten, wurden sehr viele Nachrichten hin und her geschickt.

2. Große Häufigkeit, geringe Intensität: Als die Teams viel regelmäßiger in Kontakt waren, gab es nicht ganz so viele Nachrichten pro Stunde.

Und die Daten haben gezeigt, dass die Intensität, nicht die Häufigkeit, am Ende die Produktivität, Kreativität und Remote-Zusammenarbeit bestimmt. Die Teams mit geringer Häufigkeit und hoher Intensität waren in der Lage, in ein Muster zu verfallen, das als „burst enos“ bekannt ist – ihre Zusammenarbeit platzt förmlich vor Energie und Ideen.

Das Engagement ist höher, wenn du mit deinen Teammitgliedern zeitlich synchronisiert bist, sodass die Teams während dieser Bursts punktuell effektiv zusammenarbeiten.

Sie arbeiten vielleicht ein paar Tage lang selbstständig und entwickeln dabei viele Ideen. Dann haben sie nicht nur eine gemeinsame Besprechungszeit, sondern auch eine gemeinsame Arbeitszeit, in der sie wissen, dass ihre Kollegen online sind und sie unterstützen können, wenn sie ein Problem haben oder Hilfe brauchen.

Bei der punktuellen Zusammenarbeit lässt du die Menschen erst selbstständig arbeiten und legst dann eine separate Zeit fest, in der jeder für die Gruppenarbeit zur Verfügung steht.

In den kommenden Monaten werden sich Führungskräfte – von Start-ups bis hin zu Großunternehmen – weiterhin die Frage stellen: „Wie bringt man eine Gruppe von Menschen zusammen und macht sie zu mehr als nur der Summe ihrer Teile?“ Diese Ideen kommen der Antwort näher.

Adam Grant ist Professor für Organisationspsychologie an der Wharton School der University of Pennsylvania, Bestsellerautor von Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know, und Moderator von WorkLife, einem TED Original Podcast.

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