Une meilleure alternative au « retour à la normalité »

Adam Grant, professeur à Wharton, explique comment les chefs d'entreprise peuvent s'adapter après que la menace de la COVID-19 se soit dissipée

En 2020, nous avons été forcés de repenser beaucoup de choses. Nous nous sommes posés des questions comme : « puis-je manger à l’intérieur d’un restaurant en toute sécurité ? » et « Puis-je être productif lorsque je ne peux pas être dans la même pièce que mes collègues ? ».

2021 et au-delà est l’occasion pour nous de repenser de manière plus proactive et délibérée. Que faut-il faire pour être un innovateur efficace, qui remet en question les opinions, les idées préconçues et les connaissances, et comment pouvez-vous contribuer à cet aspect de la culture de votre organisation ? J’ai récemment discuté de ce sujet avec Sandeep Mathrani, directeur général de WeWork, lors du WeWork Innovation Summit.

Créez une culture de la sécurité psychologique

La sécurité psychologique est ce sentiment que vous pouvez prendre un risque sans être pénalisé. Vous pouvez dire « Je ne sais pas », ou « J’ai fait une erreur », ou vous pouvez demander de l’aide. 

Nous avons de nombreuses preuves que lorsque les équipes bénéficient de cette sécurité psychologique, elles sont en fait moins susceptibles de faire des erreurs. Nous savons également que la sécurité psychologique est un facteur essentiel d’innovation car lorsque les gens sentent qu’ils peuvent prendre des risques, ils laissent libre cours à leur imagination. Lorsqu’ils ont l’impression de ne pas pouvoir le faire, ils ne disent rien.

Pensez à un patron qui dit : « Ne m’apportez pas de problèmes, apportez-moi des solutions ». C’est une philosophie dangereuse car si les gens ne s’expriment que lorsqu’ils ont une solution, vous n’entendrez jamais parler des problèmes plus importants qui sont trop complexes à résoudre pour une seule personne.

Le fondement de la sécurité psychologique est d’atablir un environnement où les personnes ayant détecté des problèmes se sentent autorisées à les soulever, même si elles n’ont pas l’autorité, l’expertise ou les ressources pour les résoudre. C’est le début de la création d’une culture où les gens sont disposés à réfléchir à nouveau.

Entourez-vous de donneurs désagréables 

Les donneurs sont les gens qui demandent constamment : « Que puis-je faire pour vous ? ». Ils partagent leurs connaissances et résolvent les problèmes de façon constante. Les donneurs sont toujours disposés à accomplir des tâches qui ne font pas partie de leurs responsabilités mais qui sont essentielles à l’efficacité de l’équipe.

Les preneurs, en revanche, sont ceux qui veulent savoir « Que pouvez-vous faire pour moi ? ». Les preneurs aiment s’accaparer les projets intéressants et visibles, se décharger du travail fastidieux sur leurs collègues, et se tailler la part du lion de la récompense dans les réalisations collectives.

Mais il existe également des traits de personnalité qualifiés d’« agréable » et de « désagréable ». Les personnes agréables sont chaleureuses, sympathiques, polies. Les personnes désagréables sont plus critiques, sceptiques et exigeantes.

Être agréable ou désagréable est lié à votre comportement extérieur, c’est-à-dire dans quelle mesure il est agréable d’interagir avec vous, tandis que le don et l’acceptation sont vos motivations intérieures, c’est-à-dire vos valeurs et vos intentions lorsque vous interagissez avec les autres. 

Les donneurs agréables peuvent sembler être les meilleurs membres possibles de votre réseau de soutien car ils aiment encourager, rassurer et soutenir. Le problème, c’est que les personnes agréables n’aiment pas les conflits et hésitent souvent à vous dire ce que vous devriez repenser.

Pour pouvoir penser et repenser efficacement, nous avons besoin de donneurs désagréables dans notre réseau. Ce sont les personnes qui sont rudes et dures en apparence, mais elles le font parce qu’elles essaient d’aider. Elles mettent au défi parce qu’elles s’impliquent. Elles posent des questions difficiles et nous fournissent des commentaires critiques que nous ne voulons peut-être pas entendre mais que nous devons entendre.

Constituez un réseau de défis

Votre réseau de défis est le groupe de personnes auquel vous faites confiance pour déconstruire vos idées. Il inclut les donneurs désagréables, les personnes qui nous font comprendre que nous devons revoir la façon dont nous avons toujours fait les choses.

Si vous apportez une pratique, une idée ou une décision à un donneur désagréable, il la déconstruira pour mieux l’améliorer. Les donneurs sont seulement des défenseurs plus passionnés de la pensée nouvelle et non conventionnelle, mais ils sont aussi des défenseurs plus crédibles.

Ces dernières années, j’ai contacté mes critiques les plus attentifs, les plus positivement désagréables de ma vie professionnelle, et je leur ai dit : « Vous ne le savez peut-être pas, mais je vous considère comme un membre fondateur de mon réseau de défis ». 

Je leur ai dit qu’il y a eu des occasions où je n’ai pas aimé leurs commentaires. Parfois, j’ai eu une attitude défensive. D’autres fois, j’y voyais une distraction et je l’ignorais. Mais j’ai toujours apprécié la façon dont ils m’ont poussé à faire mieux.

« Et si vous hésitez à me dire ce que vous pensez vraiment parce que vous supposez que cela nuira à notre relation ou me blessera, sachez que ce sont des suppositions fausses », leur ai-je dit. « La seule façon de me blesser est de ne pas me dire la vérité. »

Cette conversation les a incités à me fournir des commentaires beaucoup plus constructifs qu’ils ne l’auraient été autrement. 

Remettez en question les bonnes pratiques 

L’idée même des bonnes pratiques me fait un peu peur. Parce que dès que vous déclarez qu’une pratique est la « meilleure », vous déclarez que rien ne peut être amélioré. 

Au lieu des bonnes pratiques, nous pourrions vouloir obtenir de meilleures pratiques. Vous pourriez cesser de penser comme un prédicateur ou un procureur, et commencer à penser davantage comme un scientifique.

Lorsque vous pensez comme un prédicateur ou un procureur, vous passez trop de temps à faire du prosélytisme pour vos propres idées et à essayer de prouver vos arguments lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec vous. Lorsque vous pensez comme un scientifique, vous ne laissez pas vos idées devenir votre identité, ce qui peut vous donner beaucoup plus de flexibilité pour repenser les choses.

Cela signifie que lorsqu’un lancement de produit ou de service ne fonctionne pas, vous dites : « Bon, mon hypothèse était mauvaise ou mon expérience n’a pas abouti. Maintenant, je dois repenser mon produit, mon service, mon marché ou ma stratégie, et cette flexibilité vous permet d’essayer quelque chose qui est plus susceptible de fonctionner.

L’intérêt de penser comme un scientifique est que cela vous incite à chercher les raisons pour lesquelles vous pourriez avoir tort, et pas seulement les raisons pour lesquelles vous devez avoir raison.

Abandonnez le brainstorming pour le brainwriting

Bien sûr, vous voulez vous assurer que vous mettez les meilleures idées sur la table. Et la façon dont la plupart d’entre nous le faisons, c’est de dire : « Organisons une session de brainstorming ».

Mais plus de 40 années ont prouvé que l’on obtient plus d’idées, et des meilleures, en permettant aux gens de travailler de manière indépendante par eux-mêmes. Nous voyons constamment trois choses contre-productives dans les réunions de brainstorming :

1. Le blocage de la production : vous ne pouvez pas tous parler en même temps dans un groupe, donc certaines idées sont perdues.

2. La peur d’avoir l’air stupide : les gens ne partagent pas leurs idées les plus originales. 

3. L’effet HIPPO : signifie l’« opinion de la personne la mieux payée », et dès qu’elle est connue, les gens prennent le train en marche, et tout le monde se retrouve avec trop de pensées convergentes et pas assez de pensées divergentes.

La solution simple à tous ces problèmes est de passer du brainstorming au brainwriting. Donnez aux gens le sujet à l’avance et laissez-les réfléchir de manière indépendante, en sachant que les personnes génèrent des idées plus brillantes et variées que les groupes.

Ensuite, une fois que toutes les idées sont sur la table, vous laissez le groupe faire la sélection et le peaufinage. Utilisez la sagesse des foules pour déterminer quelles idées valent vraiment la peine d’être développées.

Les technologies virtuelles ont été conçues pour le brainwriting. La fenêtre de discussion instantanée d’une visioconférence est idéale pour cela. J’amène les gens à une réunion et je leur dis : « Il y a quelque chose que nous voulons repenser. Je vous laisse 10 minutes pour y réfléchir et puis soumettre vos idées dans la fenêtre de discussion. Ensuite, nous les passerons toutes en revue et en discuterons. »

Idéalement, le dirigeant n’exprime pas son opinion tant que toutes les autres personnes n’ont pas partagé les leurs ; de cette façon, ces dernières sont moins susceptibles de ressentir la pression de se conformer à l’HIPPO.

Pratiquez la collaboration intermittente

Ma collègue Anita Woolley a étudié des équipes informatiques virtuelles travaillant à distance et a constaté qu’il existait deux modèles dominants de communication : 

1. Faible fréquence, haute intensité : les équipes n’étaient pas en contact tous les jours, mais lorsqu’elles l’étaient, elles échangeaient énormément de messages.

2. Haute fréquence, faible intensité : lorsque les équipes étaient en contact beaucoup plus régulièrement, il y avait moins de messages par heure.

Et les données ont montré que c’est l’intensité, et non pas la fréquence, qui au final prédit la productivité, la créativité et la collaboration à distance. Les équipes à faible fréquence et haute intensité ont pu s’inscrire dans un schéma où leurs collaborations débordent littéralement d’énergie et d’idées.

L’engagement est plus élevé lorsque vous êtes synchronisé avec les membres de votre équipe. C’est pourquoi, avec ces moments intenses, les équipes s’engagent dans une collaboration intermittente.

Elles peuvent travailler de manière indépendante pendant quelques jours, générant ainsi beaucoup d’idées. Elles ont alors non seulement partagé un temps de réunion, mais également partagé un temps de travail où elles savent que leurs collègues sont en ligne, prêts à intervenir si elles ont un problème ou besoin d’aide.

Lorsque vous donnez aux gens la possibilité de collaborer par intermittence, vous les laissez faire leur travail individuel, puis vous consacrez un moment dédié où tout le monde est disponible pour le travail de groupe.

Dans les prochains mois, les chefs d’entreprise, qu’il s’agisse de start-ups ou de grandes sociétés, continueront à se demander : « Comment rassembler un groupe de personnes et faire en sorte qu’elles soient plus que la somme de leurs composantes ? ». Ces idées obtiennent la réponse.

Adam Grant est professeur de psychologie organisationnelle à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, auteur du best-seller Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know, et animateur de WorkLife, un podcast original de TED.

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