Una mejor alternativa a «la vuelta a la normalidad»

Adam Grant, profesor de Wharton, nos cuenta cómo los líderes empresariales pueden cambiar de rumbo cuando la amenaza del COVID-19 amaine

2020 fue el año en el que nos vimos obligados a replantearnos muchas cosas. Nos hicimos preguntas como: «¿Es seguro comer dentro de un restaurante?» y «¿cómo puedo mantener la productividad si no puedo estar en la misma habitación que mis colegas?»

El año 2021 y los años siguientes nos brindan la posibilidad de replantearnos las cosas de una manera más proactiva y deliberada. ¿Qué se necesita para ser alguien que se replantea las cosas de manera eficaz, alguien que cuestiona opiniones, ideas preconcebidas y conocimiento? ¿Y cómo hacer que esta filosofía forme parte de la cultura de tu organización? He hablado recientemente con Sandeep Mathrani, CEO de WeWork, sobre este asunto en la WeWork Innovation Summit.

Crear una cultura de seguridad psicológica

La seguridad psicológica es esa sensación que se tiene de poder arriesgarte sin ser castigado. Puedes decir «no lo sé» o «he cometido un error», o puedes pedir ayuda. 

Contamos con amplia evidencia que indica que cuando los equipos se sienten seguros psicológicamente, es menos probable que cometan errores. También sabemos que la seguridad psicológica es un importante promotor de la innovación, porque cuando la gente siente que puede asumir riesgos, puede dejar volar las ideas. Cuando percibe que no puede, permanece callada.

Piensa en un jefe que dice: «No me traigas problemas, tráeme soluciones». Esa es una filosofía peligrosa, porque si la gente solo habla cuando tiene una solución, nunca sabrás sobre los grandes problemas que son demasiado complejos para que una sola persona pueda solucionarlos.

La base de la seguridad psicológica consiste en crear un entorno en el que los canarios de una mina de carbón sientan que puedan plantear problemas, aunque no tengan la autoridad, la experiencia o los recursos necesarios para abordarlos. Ese es el comienzo de la creación de una cultura en la que la gente está dispuesta a replantearse las cosas.

Rodéate de dadores que discrepen 

Los dadores son personas que preguntan constantemente qué pueden hacer por ti. Comparten sus conocimientos y solucionan problemas de manera constante. Los dadores están dispuestos a hacer cosas que no están incluidas en la descripción de su puesto, pero que son cruciales para la efectividad del equipo.

Los tomadores, por otro lado, son las personas que quieren saber qué puedes hacer por ellas. A los tomadores les gusta acaparar proyectos visibles interesantes, dejar el trabajo pesado para otros y llevarse parte del mérito de los logros colectivos.

Otros rasgos de caracter son la personalidad complaciente y la personalidad impertinente. La gente complaciente es cálida, amable y educada. La gente impertinente es más crítica, escéptica y desafiante.

La complacencia o discrepancia es tu capa exterior, indica lo agradable que resulta interactuar contigo, mientras que dar y tomar se refiere a tus motivos internos, tus valores e intenciones cuando interactúas con otros. 

Los dadores complacientes podrían parecer los mejores miembros posibles para tu red de apoyo, porque les encanta animarte, tranquilizarte y brindarte su apoyo. El problema es que a la gente complaciente no le gusta el conflicto, y con frecuencia evita decirte qué tienes que replantearte.

Para poder pensar y replantearse las cosas de manera efectiva, necesitamos a críticos disruptivos en nuestra red. Estas son las personas toscas y duras en la superficie, pero lo hacen porque tratan de ayudar. Desafían porque se preocupan. Hacen preguntas difíciles y hacen comentarios críticos que quizás no queramos escuchar, pero tenemos que hacerlo.

Crear una red que plantee desafíos

La red que te plantea desafíos está formada por un grupo de personas en las que confías para hacer trizas tus ideas. Esto incluye a los más críticos, las personas que nos dan esa responsabilidad que necesitamos para reexaminar la manera en la que siempre hemos hecho las cosas.

Si presentas una práctica, idea o decisión a un crítico, la harán trizas para mejorarla. No solo son defensores más apasionados del pensamiento nuevo y no convencional, sino que además son defensores más creíbles.

En los últimos años me he puesto en contacto con la mayoría de mis críticos, los mejores mentores exigentes de mi vida profesional, y les he dicho: «Oye, quizás no sepas esto, pero te considero uno de los miembros fundadores de la red que me plantea desafíos». 

Les he dicho que son muchas las ocasiones en las que no me he tomado bien sus comentarios. En ocasiones he estado a la defensiva. En otras ocasiones los he visto como una distracción, así que los desestimé. Pero siempre he agradecido la manera en la que me han empujado a hacer mejor las cosas.

Y les he dicho que, si en alguna ocasión dudan a la hora de decirme lo que realmente piensan porque les preocupa estropear la relación o herir mis sentimientos, que no lo hagan. La única manera de herir mis sentimientos es no diciéndome la verdad.

Esta conversación hizo que estas personas realizaran comentarios mucho más reflexivos de lo que hubieran hecho en otras circunstancias. 

Cuestionar las prácticas recomendadas 

La sola idea de las prácticas recomendadas me asusta un poco. Porque en cuanto declaras que una práctica es la «recomendada», es el momento en el que declaras que no hay nada que se pueda mejorar. 

En lugar de las prácticas recomendadas, quizás deberíamos buscar cuáles son las mejores prácticas. Una manera de hacer esto es dejando de pensar como un predicador o un fiscal, y empezar a pensar más bien como si fuéramos un científico.

Cuando piensas como un predicador o un fiscal, dedicas demasiado tiempo al proselitismo de tus propias ideas y a tratar de demostrar tu razonamiento cuando alguien está en desacuerdo contigo. Cuando piensas como un científico, no permites que tus ideas se conviertan en tu identidad, y eso puede darte mucha flexibilidad a la hora de replantearte las cosas.

Significa que, cuando el lanzamiento de un producto o servicio no funciona, vas y dices: «Vale, mi hipótesis estaba equivocada o mi experimento no ha tenido éxito. Ahora tengo que replantearme mi producto, servicio, mercado o estrategia», y esa flexibilidad te permite probar algo con más probabilidades de funcionar.

Lo bueno de pensar como un científico es que te puede motivar a buscar motivos por los que quizás estés equivocado, no solo los motivos por los que tienes la razón.

Dejar la lluvia de ideas a favor de la escritura de ideas

Por supuesto que quieres asegurarte de que se ponen sobre la mesa las mejores ideas. Y la manera en la que la mayoría de nosotros hace esto es diciendo: «Vamos a hacer una tormenta de ideas».

Sin embargo, tenemos evidencias recabadas durante más de 40 años que prueban que obtienes más ideas, y mejores, cuando dejas que la gente piense por sí sola. Vemos de manera sistemática que en las reuniones de brainstorming tres cosas no funcionan:

1. Bloqueo de la producción: no es posible que todos hablen al mismo tiempo en un grupo, así que se pierden algunas ideas.

2. El temor a parecer estúpido: la gente se muerde la lengua ante sus ideas más originales. 

3. El efecto HIPPO: HIPPO viene del inglés «highest-paid person’s opinion» (opinión de la persona mejor pagada), y, tan pronto como se da a conocer, la gente se sube al carro y acabas con unas ideas demasiado convergentes y no lo suficientemente divergentes.

La solución sencilla a todos estos problemas consiste en pasar de la tormenta de ideas a la redacción de ideas. Da el pistoletazo de salida y deja que cada uno piense de manera independiente, sabiendo que las personas generan ideas más brillantes y variadas que los grupos.

Luego, una vez que tengas todas las ideas sobre la mesa, deja que el grupo haga la selección y el perfeccionamiento. Utiliza la sabiduría de las multitudes para determinar qué ideas merece la pena realmente desarrollar.

Tecnologías virtuales diseñadas para la redacción de ideas. La ventana de chat en una videoconferencia es perfecta para ello. Convoco una reunión y le digo a la gente lo siguiente: «Hay algo que queremos que os volváis a replantear. Os voy a dar 10 minutos para pensar en ello y luego podéis enviar vuestras ideas a través de la ventana de chat. A continuación, las repasaremos y hablaremos de ellas».

Idealmente, la líder no expresa su opinión hasta que el resto ha expresado la suya, y de esa manera es menos probable que los demás se sientan presionados a ajustarse a la opinión de la persona mejor pagada.

Practicar la colaboración intermitente

Mi compañera Anita Woolley estudió equipos virtuales de software que trabajaban en remoto y descubrió que había dos patrones de comunicación dominantes: 

1. Baja frecuencia, alta intensidad: los equipos no estaban en contacto todos los días, pero cuando sí lo estaban, los mensajes eran constantes.

2. Alta frecuencia, baja intensidad: cuando los equipos estaban en contacto con mucha más frecuencia, no se intercambiaban tantos mensajes por hora.

Y los datos han demostrado que la intensidad, no la frecuencia, es lo que acaba prediciendo la productividad, la creatividad y la colaboración a distancia. Equipos de baja frecuencia y alta intensidad pudieron seguir un patrón que se conoce como ráfagas de productividad (sus colaboraciones están repletas literalmente de energía e ideas).

El compromiso es mayor cuando te sincronizas en el tiempo con los integrantes de tu equipo, por lo que cuando se producen estas ráfagas, los equipos participan en una colaboración intermitente.

Pueden trabajar de manera independiente durante varios días y generar muchas ideas. Y puede que no solo hayan compartido tiempo reunidos, sino también tiempo de trabajo, ya que saben que su equipo está en línea, listos para intervenir si tienen un problema o necesitan algo de ayuda.

Cuando le das a las personas la oportunidad de colaborar de manera intermitente, les permites trabajar de manera individual y luego dedicas un tiempo específico cuando todos están disponibles para trabajar en grupo.

En los próximos meses, los líderes empresariales de startups y empresas seguirán preguntándose cómo reunir a un grupo de gente y hacer que sean algo más que la mera suma de las partes. Estas ideas proporcionan la respuesta.

Adam Grant es profesor de psicología de la organización en The Wharton School en la Universidad de Pensilvania, autor del éxito de ventas Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know y presentador de WorkLife, un podcast original de TED.

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