A medida que se acerca el final de la pandemia de la COVID-19, las empresas de todo el mundo están repensando cómo se verá el espacio de trabajo en un mundo postpandémico. Después de un año de trabajar desde casa que demostró que un trabajo más remoto no significa menos productividad, la mayoría de los empleados quieren más libertad para elegir dónde y cuándo trabajan,incluso luego de la pandemia. Para satisfacer la mayor demanda de mayor flexibilidad en el lugar de trabajo, las empresas con visión de futuro están pensando en un futuro en el que los espacios de trabajos híbridosson comunes y los días en que los empleados estén en sus escritorios son cosas del pasado..
En un modelo de espacio de trabajo híbrido, los empleados deciden dónde pasan su tiempo en una constelación de espacios de trabajo. Estos espacios de trabajo pueden incluir oficinas centrales, oficinas satélite más pequeñas, espacios de coworking como WeWork, terceros espacios como cafeterías o sus hogares. Si bien cada modelo híbrido se verá diferente según las necesidades específicas de la empresa, la idea general es la misma: el futuro del espacio de trabajo será flexible.
WeWork reunió recientemente a cuatro expertos en bienes raíces corporativos para discutir cómo las empresas están configurando las oficinas del mañana en la primeraCumbre de Innovación de WeWork . Tom Osmond, director de operaciones de recursos humanos en WeWork, se unió a los líderes de CBRE, Cushman & Wakefield, Willis Towers Watson y Okta. Mira la conversación de panel a pedido aquí.
El panel discutió los beneficios de los modelos de espacios de trabajo híbridos, así como sus desafíos comunes, y cómo la flexibilidad es una solución a la incertidumbre del lugar de trabajo moderno. A continuación, se indican algunas conclusiones del debate.
WeWork: ¿qué es el modelo de espacio de trabajo híbrido?
Rachel Casanova, directora gerente senior de innovación en el lugar de trabajo, Cushman & Wakefield:el modelo híbrido se refiere a todo entre todos en casa y todos en la oficina y, por cierto, no todos estaban en la oficina [antes de la pandemia]. Estamos adoptando lo que las organizaciones han estado pensando durante los últimos 10 años. Estamos en un momento de grandes cambios para las organizaciones. El modelo híbrido es la mejor opción en este momento. No todos podemos volver a la oficina. No estamos en un punto en el que [la pandemia de la COVID-19] se encuentre lejos de nosotros, por lo que el inicio tomará su tiempo.
Armen Vartanian, vicepresidente sénior de servicios laborales globales, Okta:para el 2025, la gran mayoría de la fuerza laboral estará compuesta por millennials. Gen-Z ahora está ingresando a la fuerza laboral. Tienen preferencias muy diferentes a las de las generaciones anteriores. Cuando empiezas a pensar en sus preferencias, sebasan en sus preferencias.
Realmente, el modelo híbrido se trata de volver a esta noción de proporcionar lo que la gente quiere. No se trata de entrar en la oficina y estar allí durante X días. Alguien puede decidir venir a una oficina por unas horas o un día … o puede trabajar desde Starbucks. El espacio de trabajo ahora ya no es solo la oficina, sino más bien este ecosistema de lugares donde se trabaja.
Christelle Bron, líder de práctica ágil de América, CBRE:si piensas en el ciclo de tiempo en el que una organización replantea y rediseña su espacios de trabajo, probablemente esto ocurra una vez cada 10 o 15 años. Cuando miras a la comunidad de proveedores flexibles, construyen un nuevo espacio cada dos días. Aprenden y reconstruyen y siguen mejorando el espacio. El progreso de cómo losespacios de trabajo pueden adaptarsea lo que la gente quiere ha mejorado los saltos y límites desde que se despegaron los espacios de coworking como WeWork.
¿Cuál es tu consejo para adoptar este tipo de modelo? ¿Empiezas por el espacio físico en sí o las finanzas?
Casanova:es diferente para cada uno. Realmente estamos animando a los clientes, por muy incómodos que esto sea, a que lo hagan y lo resuelvan. La forma en que hemos construido en el pasado no está diseñada para el cambio. Lo construimos y asumimos que es genial. Incluso la evaluación posterior a la ocupación históricamente ha ido al siguiente proyecto y no ha corregido lo que se hizo mal.
Nuestros programas de cambio solo funcionarán si escuchamos lo que la gente nos dice. Había un tiempo en el que le dijimos a la gente lo que iba a hacer, eso no funcionaría para nada ahora. Pensar en esto como un ciclo de mejora continua es imperativo. Mientras probamos este [modelo] híbrido, primero debemos asegurarnos de que se trata de grandes experiencias y luego continuaremos resolviéndolo.
Vartanian:en el último año, hemos pasado de ser una empresa remota al 30 por ciento a contratar al 60 por ciento de nuestra fuerza laboral en mercados donde no tenemos oficinas. Lo hemos hecho para llegar dónde está el talento. Tendremos menos personas en los mercados donde tengamos oficinas. Ahora estamos aplicando varios modelos de flexibilidad para que no tengas que ir a la oficina todos los días. La explotación va a disminuir.
Las cosas en las que debemos pensar no son únicamente financieras. Hay que pensar en la experiencia en espacio de trabajo. Si estás almacenando todo ese espacio para que tus empleados puedan adaptarse en un día determinado, ¿cómo se sentirá esa oficina cuando se estén utilizando la mitad de los espacios? Estás creando espacio muerto. Ese no es un entorno en el que nadie quiera trabajar.
La sede de WeWork tiene una sensación de entusiasmo y energía que atrae a la gente a entrar en una oficina. Quieren entrar en unespacio que no se pueda replicar en un entorno doméstico. [Con menos utilización] no hay razón para construir campus regionales más grandes. Lo que queremos hacer es comenzar a invertir esos dólares en ubicaciones más pequeñas para crear una red de oficinas que estén más cerca de donde realmente residen los empleados.
Bron: Lo que estamos viendo también son esassoluciones on-demand. No solo quiero que mi red de espacios de trabajo sea mi oficina y tal vez una suite o un espacio de coworking. Quiero que sea toda la red. Quiero que la gente pueda reservar un espacio con un clic de su teléfono de la misma manera que podemos reservar un Uber y decir: «¿adónde voy hoy? ¿Dónde están mis colegas? ¿Dónde tenga sentido que nos encontremos? » Es un proceso mucho más fluido usar inmuebles.
La tecnología de digitalización y reserva será clave para lograr todo eso. Si ahora los empleados son consumidores y los tratamos como tales, tendremos que empezar a medir realmente su comportamiento, entender lo que quieren y adaptarnos a todo lo que quieren.
Casanova: si no lo hacemos bien, esos números de vacantes subirán. La mentalidad del consumidor es «voto con mis pies», y si vengo y no encuentro ese asiento, o si es realmente difícil despertarme temprano para asegurarme de tener un lugar en mi clase de gimnasio, la fatiga que viene de eso dice que no estoy entrando. Y seguiremos reduciendo nuestros números de utilización por accidente.
La reflexión de pensar en esto como consumidor [es imperativa]. ¿Cuál es la forma más fácil de entrar con un clic? No me importa qué número de asiento tengo. No quiero saber dónde está mi gente. Haces eso detrás de escena y me ayudas a ser genial en lo que hago. Ese es el verdadero desafío en este momento.
¿Cómo has analizado todo esto en la gestión del cambio? ¿Cómo se logra la aceptación del liderazgo y de los empleados?
Vartanian: la experiencia cuando los empleados comiencen a regresar en masa será fundamental. Creo que el sistema falla si las personas tienen una experiencia terrible en un producto que es completamente nuevo para ellas. Exigirán la forma en que solían trabajar porque les resultaba más fluida.
La tecnología juega un papel importante en esto. Estamos invirtiendo en aplicaciones móviles para ayudar a conectar a los empleados donde están y para poder reservar sus recursos. Mi expectativa es que todas las mañanas, todos los empleados verán eso para ver quién ingresa a la oficina, y ellos [luego] tomarán la decisión por sí mismos si deben ingresar.
Mira la conversación del panel en demanda aquí.
J. Agrelo es un periodista independiente en Chicago.
