El espacio es una herramienta poderosa para fomentar el compromiso, inspirar la innovación e impulsar la productividad. Pero ¿cómo es exactamente un espacio óptimo? En La Ciencia del Espacio, exploramos cómo la ciencia del diseño intencional puede convertir cualquier ambiente de trabajo en una experiencia holística.
Gracias a la tecnología, el modelo de trabajo tradicional, en el que todos tienen asignado un escritorio, está disminuyendo progresivamente. En su lugar, surgen espacios de trabajo con una variedad de espacios, desde ambientes que parecen salas de estar hasta áreas de colaboración con superficies para escribir y hacer lluvias de ideas, y cabinas telefónicas para realizar llamadas en privado. Bienvenido al trabajo basado en actividades.
Definición del trabajo basado en actividades (ABW)
El trabajo basado en actividades es un estilo de trabajo que permite a los empleados elegir entre una variedad de entornos de acuerdo con la naturaleza de la tarea que realicen, combinado con una experiencia que los motiva a usar esos espacios durante el día. La idea es que los empleados serán más productivos cuando tengan los espacios adecuados para desarrollar las tareas que deben llevar a cabo. Piénsalo: hoy en día, todo es “on-demand”, desde los programas de TV hasta la comida, la música y los viajes. ¿El espacio de trabajo no debería ser así también? Para dar un paso hacia el futuro, los espacios de trabajo deben tratarse como organismos vivos que se adaptan para satisfacer las necesidades de los empleados.
Los cuatro elementos que definen el ABW
El ABW no es solo agregar sofás y cabinas telefónicas en el espacio de trabajo. Para que en una empresa haya ABW, debe haber cuatro elementos presentes: diseño, experiencia sensorial, refuerzo de la conducta y aprendizaje iterativo.
- Diseño. Un espacio de trabajo de ABW está diseñado con diversos tipos de espacio bajo un mismo techo. ¿Necesitas un espacio para una tarea de mucha concentración? Siéntate en un escritorio en el estudio, donde todos pueden concentrarse en silencio. ¿Tienes que organizar un encuentro con un cliente en una sala de reuniones grande? Reserva una para tu grupo de forma instantánea. ¿Tienes que trabajar con tu equipo durante el almuerzo? Reúnanse en una cabina estilo restaurante. ¿Tienes que llamar rápidamente a un colega? Usa una cabina telefónica. No importa cuál sea la actividad: hay un tipo de espacio ideal listo y esperándote.
- Experiencia sensorial. Los espacios de ABW deben ofrecer a los empleados indicios implícitos y explícitos sobre cómo usar el espacio. Independientemente de si necesitan espacios activos o silenciosos para el tipo de trabajo que estén haciendo, los empleados deben poder determinar qué espacio es adecuado en ese momento. Tomemos el área de la cocina de WeWork como ejemplo de espacio activo. Al ingresar, puedes oler el aroma del café fresco, escuchas la música de los altavoces y sientes la energía de los demás. Estos elementos atraen a las personas y las hacen sentir acogidas para tomar una taza de café y conversar con los colegas. En el extremo opuesto del espectro de energía, el estudio de la sede central de WeWork en Nueva York es un sitio silencioso, que aporta el espacio mental necesario para desarrollar tu próxima presentación o proyecto de diseño. De esta forma, los diferentes elementos ambientales proporcionan indicios exclusivos, revisten el diseño físico y comparten de manera inherente cómo usar cada espacio.
- Refuerzo de la conducta. Con indicios sensoriales y un diseño de ABW óptimos, el espacio funciona mejor cuando los empleados están al tanto de las expectativas: estar en silencio en el estudio, usar las cabinas telefónicas para hacer llamadas, no dejar efectos personales para que los demás puedan usar los espacios y sentirse motivados por sus equipos y líderes a usar el espacio según les convenga a ellos y a la tarea en curso. Si un líder desaprueba que un equipo se aleje de los escritorios, los empleados no elegirán reunirse en la cocina ni por todo el café del mundo.
- Aprendizaje iterativo. Realmente, a los empleados los motivan a adoptar un nuevo estilo de trabajo como el ABW cuando los líderes de la empresa aceptan por completo el cambio de actitud, en combinación con el diseño, las conductas y la programación de un espacio de trabajo en constante evolución. Cuando los líderes asumen el compromiso de crear un ciclo de comentarios mediante datos cualitativos y cuantitativos, e implementan los descubrimientos para mejorar el espacio de trabajo, ayudan a garantizar que su entorno de ABW sea un éxito.
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El origen del trabajo basado en actividades
Si bien el ABW es natural en nuestra cultura on-demand, el concepto no es precisamente nuevo. Oficialmente, comenzó con Robert Luchetti, arquitecto estadounidense quien, para 1983, había cocreado la idea de desarrollar "entornos por actividad” para una variedad de tareas de oficinas, como la mecanografía y las reuniones. Si bien el ABW no tuvo éxito en Estados Unidos en aquel entonces, algunos países, como Australia, Dinamarca, los Países Bajos y Suecia, lo adoptaron con mayor celeridad.
El término "trabajo basado en actividades" se acuñó en The Art of Working (El arte de trabajar) del consultor holandés, Erik Veldhoen (Veldhoen + Co.), que también escribió The Demise of the Office (El deceso de la oficina). En los 90, Veldhoen + Co. se asoció con Interpolis, una de las empresas de seguros más grandes de los Países Bajos, para implementar el trabajo basado en actividades en sus oficinas. Tras comprender la flexibilidad y la libertad reales que sentían los empleados, Interpolis se metió de lleno: se deshicieron de los escritorios fijos y motivaron a los gerentes a que ofrecieran a los empleados autonomía total para elegir cuándo y dónde trabajar, y por cuánto tiempo.
La naturaleza flexible del nuevo espacio de trabajo de Interpolis penetró la cultura de la empresa. Los empleados no tenían que marcar la entrada ni la salida ni sentían la presión de estar en el mismo lugar todo el día. El lema de la empresa: “Siempre y cuando se cumpla con las tareas”.
“En la actualidad, los estilos de administración más eficaces se construyen sobre la base de la confianza y la autonomía en lugar del control y el dominio. Por ende, el espacio físico puede reforzar o contradecir estos esfuerzos”, dice mi colega Claire Rowell, líder sénior de investigación aplicada y sistema operativo de cultura en WeWork. “Por ejemplo, si tus empleados sienten la presión de estar en la misma ubicación todo el día, todos los días, es posible que comiencen a preguntarse, por ejemplo: “¿mi empleador me valora por mi rendimiento o por mi presencia en la oficina?”.
Esta forma de trabajo es completamente distinta a los espacios de trabajo tradicionales. “Tradicional” podría ser sinónimo de cubículos para algunos; para otros, podría significar escritorios abiertos, pero, en cualquier caso, hace referencia a “inflexibilidad”. “La disposición tradicional de oficina ya no tiene sentido”, afirma Rowell. “Los empleados tienen un mejor rendimiento cuando las empresas los motivan a trabajar cuando, donde y como quieren”.
Es por esto que el 45 por ciento de los ejecutivos del mercado inmobiliario anticipan la migración a un espacio de trabajo basado en actividades creado para lograr la eficacia del empleado y con flexibilidad de diseño en el futuro, según la Encuesta de Ocupantes de Estados Unidos 2018 de CBRE.
Pasar del trabajo tradicional al ABW exige un cambio de mentalidad
El ABW exige a los líderes empresariales que se pregunten: ¿qué necesitan las personas, independientemente de su título profesional o experiencia? Luego, deben confiar y capacitar a sus empleados para usar los espacios que crean convenientes por el tiempo que sea necesario. Para llegar a ese punto, muchas empresas deben hacer un cambio cultural.
“El obstáculo más grande que tenemos es cambiar la mentalidad de la cultura de trabajo tradicional del pasado”, afirma Luigi Sciabarrasi, vicepresidente sénior y líder global del mercado inmobiliario en AECOM, firma multinacional que diseña, construye, financia y opera activos de infraestructura para gobiernos, empresas y organizaciones.
Hacer que todos adopten un nuevo estilo de trabajo o un entorno de trabajo flexible exige una combinación de educación, inversión en TI y participación del empleado. AECOM usa encuestas antes de los proyectos para descubrir cómo trabajan los empleados, y qué herramientas necesitan y no tienen, para escucharlos permanentemente y mejorar las ofertas.
El poder de cambiar la mentalidad y el diseño espacial juntos
Para el ABW, cambiar la mentalidad es una parte crucial. Como tal, la responsabilidad de adaptarse al cambio en un lugar de trabajo recae, principalmente, en las personas dentro del espacio en cuestión. No obstante, es importante notar que el éxito del lugar de trabajo del futuro yace en un equilibrio de personas y espacios que se adaptan y evolucionan juntos. En vez de concebir el espacio como algo estático o incapaz de cambiar, esta es la oportunidad de verlo como algo flexible, ágil y adaptable.
Esta mentalidad también se relaciona con el futuro del mercado inmobiliario. “¿Por qué asumir un alquiler tradicional de 15 años cuando el personal suele quedarse en las empresas no más de tres años?”, pregunta John Lewis, director de asesoría mundial en mercado inmobiliario en WeWork. “Al adoptar un modelo ágil, WeWork está rompiendo con lo tradicional. Ahora concebimos al mercado inmobiliario como un activo líquido, no estático”.
En el pasado, con opciones del mercado inmobiliario más rígidas, el énfasis se ponía en el frente del diseño, la construcción y la logística de un nuevo espacio de trabajo. Una vez que una empresa firma y se muda, los cambios (en el plazo del alquiler o el diseño del espacio en sí) no son fáciles de implementar en un modelo más tradicional. Irónicamente, antes solo era posible comprender cómo el diseño y la funcionalidad del espacio afectaban a los empleados una vez que terminaban de instalarse. Con el modelo tradicional, pueden pasar 10, incluso 20 años antes de implementar cambios de diseño sin retrasar las operaciones comerciales.
La capacidad de adoptar y aprovechar el cambio completamente a nivel del mercado inmobiliario y en la experiencia tiene el potencial de reestructurar el núcleo del enfoque que tienen las empresas respecto de los espacios de trabajo. En otras palabras, estamos cada vez más cerca de lograr un lugar de trabajo centrado en las personas que, a la vez, tenga beneficios para las empresas. Es provechoso para todos.
El futuro del trabajo es flexible y está centrado en las personas
Aplicado correctamente, el ABW ofrece una forma en la que los empleados y los empleadores mejoren la eficacia y la productividad en el espacio de trabajo, y que demuestren qué tan flexibles y adaptables pueden ser. El talento se está volviendo más internacional y más móvil que nunca, y es importante que el espacio de trabajo se adapte a esta tendencia y crezca con ella.
El ABW es una oportunidad fascinante para nuestros equipos aquí en WeWork. Nos permite combinar el poder del espacio, el diseño y la investigación para seguir avanzando y descubriendo verdades más profundas sobre qué es esencial para las personas en los espacios de trabajo de todo el mundo. Es nuestra responsabilidad y nuestro trabajo que el trabajo sea mejor para todos.
Corinne Murray es la experta en trabajo basado en actividades y cambios de WeWork, donde desarrolla y prueba nuevos conceptos que permiten un mayor potencial y una mejor experiencia para sus colegas y clientes. Corinne, que tiene estudios de filosofía religiosa, está comprometida en comprender y facilitar la evolución del vínculo entre el espacio, el diseño, las personas y la cultura. Antes de WeWork, Corinne ayudaba a defender a personas y sistemas en Gensler, American Express y CBRE.